Fragen und Probleme rund um kirchliche Reformprozesse (VIII)
Freisetzung von Leistungsreserven

Von: Fredmund Malik
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Nutzen schaffen durch richtiges und gutes Management

Die Reihe »Fragen und Probleme rund um kirchliche Reformprozesse« hat in den zurückliegenden Ausgaben des Deutschen Pfarrerblatts die EKD-Kirchenreformmaßnahmen und davon ausgelöste Folgewirkungen in ausgewählten Landeskirchen kritisch beleuchtet. Wie kann man die bisweilen heikle Situation zum Besseren wenden? Wie kann man sie retten?
Außenansichten von Personen aus Management, Sport und der Realwirtschaft sollen in der Fortsetzung der Serie dazu anregen, in kritisch-empirischer Sicht Fehlentwicklungen zu identifizieren und bessere Lösungen zu entwickeln. In seinem Gastbeitrag zu dieser Ausgabe stellt Fredmund Malik, eine »Koryphäe« auf dem Gebiet des sozialverantwortlichen ­Managements, seine Auffassung einer verantwortungsethisch reflektierten protestantischen »Unternehmens«-Kultur zur Diskussion. Management in der Kirche wäre nach seiner Einschätzung möglich – es müsste eben nur das richtige sein.

 

Die »Große Transformation 21« – eine Revolution gesellschaftlichen Organisierens

Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der grössten Transformationen, die es in der Geschichte je gegeben hat. Was sich vollzieht, ist ein riesiger Paradigmenwechsel, der überaus riskante Turbulenzen mit sich bringt. Es ist nichts weniger als ein Übergang von einer Alten Welt zu einer Neuen Welt. Dieser Übergang wird tiefgreifende Veränderungen mit sich bringen in der Technologie und der Wissenschaft sowie in den sozialen Wertestrukturen der Menschen (insbesondere der jungen Generation), ihrer Weltperspektive und ihres Weltgefühls. Die »Große Transformation 21« verändert fundamental fast alles, was Menschen tun, warum sie es tun, und wie sie es tun. Die Veränderungen sind vergleichbar mit der Wandlung von der Agrargesellschaft zur Industriegesellschaft, müssen aber in viel grösseren Dimensionen gedacht werden. Der fundamentale Wandel von der Alten zur Neuen Welt wird deswegen größer als jede andere bisherige Gesellschaftsumwälzung sein, da er die ganze Welt erfasst. Hatten wir früher beispielsweise eine Revolution durch Maschinen, so wird es jetzt eine Revolution durch ein radikal neues Funktionieren des gesellschaftlichen Organisierens sein.

Den meisten fehlen Begriffe für das Neue, für die Dimensionen und die Geschwindigkeit des Wandels und für das Unwissbare, das er mit sich bringt. Herkömmliche Superlative – wie die »Supers« und »Megas« – würden, selbst wenn sie nicht abgedroschen wären, bei Weitem nicht ausreichen, das Ausmaß der Großen Transformation zu erfassen. Davon abgesehen stammen diese Begriffe aus der Alten Welt und können mehr als deren Vorstellungskraft kaum transportieren. Die Komplexität global vernetzter Systeme zu beschreiben und die Gleichzeitigkeit ihrer Veränderungsdynamik in Worte zu fassen, ist ebenso schwierig, wie mit Sprache eine Beethoven-Symphonie zu vermitteln.

In den Revolutionen, die die »Große Transformation 21« mit sich bringt, steckt das Potential der Zerstörungskraft einer sozialen Kernschmelze, gleichzeitig aber auch eines neuen Wirtschaftswunders und einer neuen, besseren Gesellschaftsordnung des humanen Funktionierens. Um diesen Übergang von der Alten zur Neuen Welt bewältigen zu können und die Ressourcen in die kritische Entscheidungszone zu bewegen ist ein revolutionär neues Management notwendig. Herkömmliche Mittel genügen nicht mehr, denn diese haben die heutige Weltkrisenlage maßgeblich herbeigeführt. Wir brauchen ganz neue Organisationen, neue Lösungen, Tools und Methoden, um mit den gewaltigen Veränderungen fertig zu werden, die sich fortwährend ereignen.1

Richtiges Management verstehen und richtig anwenden

Man braucht nur eine Auffassung von Management, nämlich die, auf die ich im Folgenden eingehe. Es ist die einzig mögliche und auch einzig nötige Art von Management, um Menschen und Organisationen jeden Typs zum Funktionieren zu bringen. Mehr braucht man nicht und weniger reicht nicht. Wer so führt, führt richtig, und zwar sich selbst, andere Menschen und die Organisation als Ganzes, für die er oder sie zuständig ist. Je besser man es macht, desto besser werden andere Personen und Organisationen auf dem Weg zur Perfektionierung ihrer Funktionsweise unterstützt, desto besser erfüllen sie ihren Zweck und desto besser sind ihre Ergebnisse.

Für mein Konzept von Management wähle ich die Bezeichnung »richtig und gut«, als Variation auch die Wörter »wirksam«, »effektiv« und »effizient«, weil jede seriöse Fach- oder Berufsausbildung diesen Anspruch verfolgt und auch verfolgen muss. Er muss für Management ganz besonders gelten, weil Management die wichtigste Funktion in jeder Gesellschaft ist. Von der Qualität des Managements hängt ihr Gedeih und Verderb ab.

Wer anders führt, führt falsch. Solange die Anforderungen nicht hoch genug sind und die Konkurrenz nicht hart genug ist, scheint das vielfach nicht ins Gewicht zu fallen. Man merkt es dann oft gar nicht oder erst spät – zu spät. Dass es manchmal so scheint, als würde es auch ohne richtiges Management gehen, ist kein Argument dagegen. Falsches Management ist durch nichts zu rechtfertigen.

Wer zwar richtig managt, es aber schlecht macht, schafft weniger Leistung, erreicht geringere Ergebnisse, niedrigere Produktivität, weniger zufriedene Kunden und in der Wirtschaft einen geringeren Gewinn. Er lässt Potenzial brachliegen, obwohl er es nicht gar vernichtet.

Für das Management der eigenen Person, also Selbstmanagement, ist es eine persönliche Entscheidung, ob man sich gut oder schlecht managen will. Man macht dann eben mehr oder weniger aus seinen Talenten, hat mehr oder weniger Erfolg und erreicht mehr oder weniger für seine Familie und für die Lebensqualität. Solange er oder sie richtig managt, besteht aber immer die Möglichkeit, es zudem auch gut zu machen, seine Performance laufend zu optimieren, einen Grad von Professionalität zu erreichen, mit dem man seine Energie und Zeit gezielter und gebündelter einsetzt. Diese Chance anzunehmen, bedeutet, seine Gewinnchancen im Leben zu maximieren und seinen ganz persönlichen Sinn nicht nur zu finden, sondern ihn auch mit Erfolg zu erfüllen.

Drei Dimensionen: Systemik, Inhalt, Form

Für meine Managementlehre sind drei Dimensionen wichtig – zwei sind konstitutiv und zwingend, die dritte kann man variieren. Zwingend sind Systemik und Inhalt; variieren kann man die Gestaltung der grafischen Darstellung.

Richtiges Management verlangt zuallererst nach einer logischen Struktur, bevor man deren Inhalte beschreiben kann. Diese Logik der Struktur – oder Architektur – nenne ich Systemik. Die Systemik, also Strukturlogik, meines Managementkonzepts, Managementmodells oder Managementsystems ist die Logik eines funktionierenden Systems. Die notwendige Logik muss immer die eines kybernetischen Systems sein, weil die Kybernetik eines Systems seine Funktion bestimmt und umgekehrt.

Mein Managementmodell besteht also aus klar definierten, zwingend notwendigen Elementen. Sie sind durch die notwendige Funktion vorgeschrieben, die das Management komplexer Systeme schlichtweg deshalb braucht, weil die Natur komplexer Systeme so und nicht anders funktioniert, als es im Rahmen der Kybernetik erforscht und beschrieben wurde. Diese Wissenschaft zeigt auf, wodurch das effektive und effiziente Funktionieren sämtlicher Arten komplexer Systeme bestimmt wird. Die Gesetze und Muster aus der Kybernetik bestimmen daher sowohl die Effektivität und Effizienz des Menschen als auch die aller gesellschaftlichen Institutionen und ebenfalls die Möglichkeiten einer ganzen Gesellschaft selbst.

Die kybernetischen Funktionsgesetze, auf denen meine Auffassung von richtigem und gutem Management basiert, gelten daher sowohl für die Organisationen in der Wirtschaft als auch für solche der Nicht-Wirtschaft.

Die in der Kybernetik beschriebenen Funktions- oder Naturgesetze verlangen uns einerseits ab, die einzige richtige Auffassung von richtigem und gutem Management zu erkennen und zu nutzen. Das ist für alle, die diesen Weg der Erkenntnis gehen, kurz- und mittelfristig schwieriger, mühsamer; und es braucht mehr Zeit. Andererseits erlaubt uns nur das Fundament der Kybernetik, dass wir uns mit einer einzigen Auffassung von Management nicht nur begnügen dürfen, sondern müssen.

Aber nicht nur das. Weil wir – egal in welcher Art von Organisation, in welcher Branche oder in welchem Gesellschaftsbereich wir gerade wirken und in welche Richtung wir uns auch immer verändern – immer auf dieselbe Auffassung von Management zurückgreifen können, macht sie uns schlagkräftiger, schneller und flexibler und macht uns nachhaltiger erfolgreich. Dieser Umstand erlaubt es uns, in der unsagbaren Vielfalt aller Erscheinungen, Situationen und Erlebnisweisen immer wieder auf dieselbe Ordnung zurückzugreifen – was sich mit der Zeit wie selbstverständlich internalisiert, was uns schließlich wie selbstverständlich richtig und gut managen lässt. M.a.W. hat es die Natur in komplexe Systeme schon eingebaut, dass sie wie von selbst funktionieren, dass sie sich von selbst organisieren. Diese Ordnung, auf die immer wieder zurückgegriffen werden kann, fasse ich in der Folge in grafischen Darstellungen zusammen.

Wenn die Struktur-Logik oder Systemik stimmt, hängt die Richtigkeit von Management vollständig vom Inhalt ab, der den Elementen des Managementsystems gegeben wird. Der möglicherweise am meisten verbreitete Irrtum in Zusammenhang mit Management ist der Glaube, dass Worthülsen bereits die richtigen Inhalte transportieren. Mit jedem einzelnen Begriff meines Managementsystems könnten sowohl richtige als auch falsche Inhalte verbunden sein. Zur Aufgabe »Menschen fördern und entwickeln« gibt es richtige und falsche Inhalte. Das Werkzeug »Persönliche Arbeitsmethodik« kann chaotisch oder systematisch sein. Das Wort »Grundsätze« sagt überhaupt nichts aus, solange nicht klar ist, welche Grundsätze gemeint sind und wie sie inhaltlich zu verstehen sind. Eines der größten Probleme für die richtige Managementausbildung ist das Operieren mit Begriffen, die zwar von Logik und Systemik her zwingend, aber mit falschen Inhalten gefüllt sind.

Das »Führungsrad« und wie man es anwendet

Der Kern meines Managementkonzepts ist in Abb. 1 zu sehen. Für diese kreisförmige Darstellung hat sich der Ausdruck Führungsrad eingebürgert, weil es gewissermassen synonym für »Steuerrad«2 steht und die notwendigen Steuerungselemente enthält.


Abb. 1 zeigt die jüngste grafische Version der Form des Führungsrads bzw. Kernmodells. An dessen Logik, also der Systemik, musste ich seit der ersten Konzeption noch nie etwas ändern. Es zeigt hier nur zusätzlich, nämlich explizit, das vierte Element des Managementberufs, die Verantwortung. Aufgaben und Werkzeuge sind außerdem nummeriert, um leichter navigieren zu können.

Für die Anwendung sind zwei Grundfragen zu klären, die einem vernünftigen Verständnis von Management ständig im Wege stehen. Die erste Frage betrifft das Verhältnis von Management- und Sachaufgaben, und die zweite hängt mit unterschiedlichen Schwierigkeitsstufen der Anwendung des »Führungsrads« zusammen.

Sachaufgaben, grundverschieden von ihrem Management

Management bleibt immer gleich, die Sachaufgaben hingegen, auf die Management angewandt wird, sind so vielgestaltig wie die Gesellschaft selbst. Management ist die Konstante, die Sachgebiete sind die Variablen.

Die vielleicht größte Verwirrung entsteht dadurch, dass Management nicht sauber unterschieden wird von den Sachgebieten, auf die es angewandt wird. Die Quelle der Konfusion sind die Betriebswirtschaftslehre und die MBA-Programme, weil man irrtümlich anzunehmen neigt, dass jemand, der Marketing, Rechnungswesen oder Personalwesen studiert hat, schon deswegen ein Manager, gar ein guter Manager sei. Weniges richtet mehr Schaden an als dieser Irrtum. Management und Betriebswirtschaftslehre sowie die MBA-Programme haben nur wenig gemeinsam.

Entscheidend sind zwei Tatsachen: Erstens, Management erfordert ganz anderes Wissen und andere Erfahrungen als die Erfüllung von Sachaufgaben. Die beiden Elemente, Management und Sachaufgaben, hängen zwar voneinander ab und müssen zusammenwirken, um Ergebnisse zu erzielen, sind aber dennoch ganz verschieden und erfordern unterschiedliche Kenntnisse und Fähigkeiten. Zweitens, Management bleibt invariant, ungeachtet der Sachaufgaben, auf die es angewandt wird. Z.B. kann jemand zwar ein ausgezeichneter Forscher in der Pharmaindustrie, also ein Sachexperte, und dennoch – nicht selten gerade deshalb – gleichzeitig ein schlechter Manager sein, und er läuft Risiko, an seinen Führungsaufgaben zu scheitern. Umgekehrt ist selbst der beste Manager weitgehend hilflos, wenn er von den Sachgebieten der Pharmaforschung nichts versteht. Ein guter Jurist zu sein genügt nicht für die Leitung der Rechtsabteilung eines großen Konzerns und auch nicht, um eine Anwaltssozietät zu führen, denn das erfordert Managementkenntnisse. Diese sind andere als die des Juristen. Andererseits kann ein noch so guter Manager, der selbst kein Jurist ist, eine Rechtsabteilung oder Law-Firm kaum erfolgreich zu managen hoffen, schon allein deshalb, weil ihn die Juristen nicht als Chef akzeptieren werden, eben weil er vom Recht nichts versteht.

Sachgebiete brauchen Management, und je schwieriger sie sind, desto mehr brauchen sie richtiges und gutes Management. Damit Management andererseits professionell angewandt werden kann, braucht eine Führungskraft ein hohes Maß an Kenntnissen über das Sachgebiet. Daher ist es ein krasser, wenn auch weit verbreiteter Irrtum, dass Sachexperten allein wegen ihres Sachwissens auch schon gute Manager seien. Ein genauso schwerwiegender Fehler ist die ebenfalls verbreitete Meinung, dass ein professioneller Manager jedes beliebige Unternehmen, überhaupt jede beliebige Organisation führen könne.

Management – immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig

Die praktisch überall vertretene Auffassung, dass es nicht nur eine, sondern unterschiedliche Arten von Management gebe, entpuppt sich als optische Täuschung. Sie entsteht dadurch, dass nicht beachtet wird, dass die Anwendungssituationen für Management unterschiedlich schwierig sein können. Sie erfordern daher nicht verschiedenes Management, sondern verschiedene Grade der Beherrschung, also der Meisterhaftigkeit, von richtigem und gutem Management. Z.B. ist richtiges Autofahren im Straßenverkehr immer gleich. Hingegen sind die Schwierigkeiten des Autofahrens verschieden, je nachdem ob man auf einsamer Landstraße oder im dichten Großstadtverkehr fährt. Bremsen, Kuppeln, Lenken usw. ändern sich nicht; der Grad ihrer Beherrschung muss aber in den beiden Situationen ganz verschieden sein.

Change- und Innovationsmanagement erfordern kein anderes oder neues Management, sondern sie erfordern besondere Virtuosität in der Handhabung des Führungsrads. Deshalb unterscheide ich in der grafischen Form explizit zwischen dem Management von Bekanntem und dem Management von Neuem, und zwar genau so, dass die Logik des Modells nicht tangiert wird.

Für wirksames Management von Innovation sind keine anderen Aufgaben und Werkzeuge erforderlich, es ist nur alles mit größerer Meisterhaftigkeit zu beherrschen, weil die Anwendung auf Sachgebiete erfolgt, die neu sind, wofür daher keine Erfahrung und Routine besteht. Die Situation ist vollkommen vergleichbar mit dem Bergsteigen. Für neue Routen sind keine anderen alpinistischen Fähigkeiten nötig als für die Begehung bekannter Routen. Die Erstbegehung verlangt aber virtuose Beherrschung von Technik und Ausrüstung sowie beste Vorbereitung.

Mit denselben Überlegungen kann auch die Aura von internationalem und multikulturellem Management auf den Boden von handwerklichem, richtigem und gutem Management geführt werden. Es gibt zwar Unternehmen mit internationaler Geschäftstätigkeit, die andere Anforderungen stellt als jene von national oder regional tätigen Firmen. Z.B. sind im ersten Fall Fremdsprachenkenntnisse nötig, und Mitarbeiter und Führungskräfte müssen dementsprechend sprachkundig sein. Es gibt aber weder internationales noch nationales Management, sondern nur richtiges oder falsches, gutes oder schlechtes Management. Wirksames, richtiges Management wird im globalen Unternehmen in Englisch statt in Deutsch stattfinden, aber deswegen ist es kein anderes Management. Richtiges und Gutes Management ist kulturunabhängig und universell, genauso wie richtiges und gutes Golf- oder Schachspielen kulturunabhängig ist, obwohl deren Popularität von Land zu Land verschieden sein kann.

Die hier dargestellten Elemente im Führungsrad decken 100% der typischen Managementaufgaben ab, die vom Prinzip her immer und überall erfüllt werden müssen. Wer die hier dargestellten Grundelemente logisch und inhaltlich beherrscht und auch in unterschiedlich schwierigen Situationen anwenden kann, darf davon ausgehen, dass er richtig und gut managt.

Im Allgemeinen braucht das Anwenden des Führungsrads in der Praxis für richtiges und gutes Management zwar keine Anpassungen. Aber dieses Modell erlaubt es problemlos, es an individuelle Anforderungen einzelner, spezieller Organisationseinheiten und Funktionsbereiche anzupassen. Auch das ist eine Stärke seiner Architektur.

Richtiges und gutes Management für Menschen

Seine volle Kraft zeigt das Führungsrad bei seiner Anwendung. Jede Führungskraft arbeitet in einem Netzwerk von Menschen und muss dieses ganzheitlich managen. Dementsprechend arbeitet jeder Manager immer in einem System von fünf Anwendungsfeldern.

Er muss …
1. … sich selbst managen,
2. … seinen Chef managen,
3. … seine Kollegen managen,
4. … seine Mitarbeiter managen,
5. … seine Außenwelt managen.

Jedes dieser Elemente wird mit dem Führungsrad gemanagt. Es wechseln zwar die Sachinhalte, aber nicht die Inhalte von Management selbst. Hier kommen wir zum Nukleus oder, wenn man es dynamischer sagen will, zu den Treibern der systemischen Selbstorganisation.3

Es braucht nicht besonders viel Phantasie, um sich die Funktionsweise einer Organisation vorzustellen, in der alle entsprechend dem Führungsrad und dessen Inhalten handeln.

Richtiges und gutes Management für eine lebenswerte Gesellschaft

Selbstverständlich können diese wenigen wie einfachen Darstellungen und Ausführungen, die ich abschließend darstelle, nur richtungweisend andeuten, welches Potenzial sich an logischer, sich Ebene für Ebene wiederholender Ordnung und Systemik ergibt: für die Konzentration und Potenzierung von Management auf das immer und überall Wesentliche, Verlässliche, Wirksamste und Wirtschaftlichste.

Richtiges und gutes Management ist so gut wie für jeden erlernbar und erreichbar – wenn man für richtiges und gutes Management dieselben Anforderungen stellt wie für jeden anderen als solchen anerkannten Beruf – und zwar unabhängig davon, welche Elemente dem einen oder anderen sympathisch erscheinen mögen oder nicht, welche davon als modern, als »alte Hüte« oder als Klassiker gelten, welche davon einem lästig sind und welche davon Spaß oder Freude machen.

Richtiges und gutes Management ist der Schlüssel zur Funktionsfähigkeit der Gesellschaft und zur Lebenstüchtigkeit der Menschen. Es ist leicht zu erlernen, wenn man weiß, was richtiges Management ist. Je besser man darin wird, desto größer sind die Chancen für jeden und desto besser funktionieren die Organisationen der Gesellschaft.

Nach 40 Jahren Erfahrung als Managementwissenschaftler, -advisor und -lehrer, als selbstständiger Unternehmer und als Mitglied von Aufsichtsorganen mehrerer Unternehmen bin ich davon überzeugt, dass außer den Besten alle Organisationen ihre Leistungs- und Funktionsfähigkeit um Faktoren verbessern können. Eine große Zahl nutzt nur Bruchteile ihrer Möglichkeiten.

So, wie man sich vor 100 Jahren nicht vorstellen konnte, wie ein Unternehmen heute funktioniert, werden in weiteren 100 Jahren die heutigen Funktionsweisen belächelt werden. Für manche ist die Zeit schon jetzt abgelaufen.

Noch wichtiger sind mir die Menschen, unabhängig von Geschlecht und Altersklasse. Durch richtiges Management und Selbstmanagement kann jeder Mensch – ja, ich meine jeden – aus seinen Talenten, Stärken und Erfahrungen mehr machen, als er oder sie sich vielleicht vorstellen kann.

Die Mobilisierung solcher Leistungsreserven ist die Lösung für die Probleme, die alle Gesellschaften heute haben – jene, die sich bereits als entwickelt ansehen, aber zu begreifen beginnen, dass ihr Entwicklungsstand keineswegs gesichert ist, und erst recht jene, die auf dem Wege der Entwicklung sind – nicht notwendigerweise in die Richtung des Westens. Freisetzung der Leistungsreserven heißt nicht mehr, sondern wirksamer arbeiten, heißt, sich selbst und andere besser und vor allem richtig zu managen. Die Kosten sind null. Es braucht keine Investitionen. Was es braucht, sind die richtigen Erkenntnisse, richtiges Wissen und richtige Informationen, die Einsicht, dass es nötig ist, und den Willen, es zu tun.

Richtiges und gutes Management in der Kirche

Eine Organisation taugt dann, wenn sie Nutzen schafft. Nur die Entscheidung für den Kundennutzen hat zur Konsequenz, dass eine Organisation richtig geführt wird. Der Kunde ist ihr wichtigstes Kapital. Mit richtigem und gutem Management wird es der Kirche, das heißt, den Theologen gelingen, die Basis zu erreichen. Dies wird der Kirche und ihren Anliegen die ihr gebührende Anerkennung bringen – von ihren Mitgliedern ebenso wie von der Gesamtgesellschaft. Dadurch wiederum stärkt die Kirche ihre Reputation und erhöht ihre Bindungskraft. Mit Hilfe der hier vorgestellten Management-Systeme wird sie auch in Zeiten fortwährenden Wandels und der Komplexität dynamischer Vernetzung ihre größten Herausforderungen meistern.

Anmerkungen:

1 Das Malik-Management-System ist als Ergebnis von mehr als 40 Jahren Forschung und Anwendung auf dem Gebiet des General Managements komplexer Systeme und des Funktionierens von Organisationen in besonderer Weise geeignet, um in der Dynamik dieser Herausforderungen bestehen zu können.

2 Der Begriff »Kybernetik« stammt vom griechischen Wort »kybernes«, »Steuermann«.

3 Für das Management von Chefs und Kollegen habe ich je eine Ausgabe meines monatlichen Management Letters geschrieben; s. Malik Letter Wie managt man eigentlich seinen Chef? (03/95), Malik Letter Wie managt man Kollegen? (05/95).

Anregungen und Texte zu dieser Reihe senden Sie bitte per Mail an dpf@k-im.org und an peter.haigis@pfarrerverband.de

 

Über die Autorin / den Autor:

Prof. Dr. oec. habil. Fredmund Malik, Jahrgang 1944, Wissenschaftler, Managementexperte, Autor, Unternehmer, 1975 Doktorat, 1978 Habilitation und venia legendi für Unternehmensführung, 1972-2004 akademische Lehrtätigkeit an der Universität St. Gallen, 1984 Gründung einer außeruniversitären Organisation, um neben der akademischen Lehrtätigkeit Managementforschung zu intensivieren und praktisch nutzbar zu machen; heute ist das Unternehmen mit internationalen Niederlassungen die größte Wissensorganisation für system-kybernetische Management-Systeme.

Aus: Deutsches Pfarrerblatt - Heft: 3/2013

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