Die Herausforderung, die verschiedenen und sehr disparaten Arbeitsfelder im Pfarrberuf professionell zu managen, ist groß. Zudem müssen sich Pfarrerinnen und Pfarrer häufig in Aufgabenfeldern beweisen, die eigentlich außerhalb ihrer erlernten Kompetenzen liegen. Florian Gärtner und Arne Dembek setzen auf Qualitätsmanagement, um Abhilfe zu schaffen: Wo Pfarrerinnen und Pfarrern ein klares und verbindliches „Geländer“ angeboten wird, an dem sie sich orientieren können, steigert sich – so ihre Meinung – die Professionalität.

 

Im Pfarrhaus brennt noch Licht“ – diese simple Feststellung hat einmal zur Beschreibung des Pfarrbildes, des Pfarrfamilienbildes und der Aufgabe von Pfarrerinnen und Pfarrern ausgereicht. Zumindest sind mit diesem Bild alle wichtigen Aspekte angesprochen worden. Heute ist es anders. Nicht, dass das Pfarrhaus nicht auch weiterhin in vielen Bereichen eine zentrale Rolle spielt – gerade in ländlichen Gebieten. Aber die 24-Stunden-Präsenz als gefühlte Möglichkeit der Ansprechbarkeit reicht nicht mehr aus, denn sie kann in der Regel nicht mit derjenigen anderer „Dienstleister“ konkurrieren.

Ein Beispiel: Bestattungsunternehmen haben die Rund-um-die-Uhr-Betreuung in so hohem Maße menschennah professionalisiert, wie es eine Pfarrerin oder ein Pfarrer in der Regel nicht kann. Diese Diskrepanz fällt auch trauernden Menschen oft auf: Beim Bestatter erreiche ich 24 Stunden am Tag einen zugewandten Menschen und im Pfarrhaus erreiche ich eben manchmal niemand. Teilweise ist nicht einmal ein Anrufbeantworter geschaltet, der mir sagt, wie und wann ich jemanden erreichen kann. Von Kontaktaufnahmemöglichkeiten über die sozialen Medien ganz zu schweigen.

Doch wie soll eine Pfarrerin immer erreichbar sein, wenn sie für mehrere Dörfer und Predigtstätten zuständig ist? Wie soll ein Pfarrer rund um die Uhr ansprechbar sein, der vom Schulunterricht und dem Geburtstagsbesuch am Vormittag über das Gemeindebüro zum (kurzen) Mittagessen mit seiner Familie kommt, von dem er anschließend sofort weiter muss zum Konfirmandenunterricht, an den sich nahtlos ein Gespräch und eine Sitzung anschließen?

Am Beispiel der Erreichbarkeit zeigt sich ein Grundproblem, das sich überspitzt so formulieren lässt: Alle Welt professionalisiert sich in ihren Kernkompetenzen, und die Pfarrerinnen und Pfarrer „dilettieren“ in einer unglaublichen Anzahl von Anforderungen und Ansprüchen – und werden dabei dem eigenen Ethos und den anvertrauten Menschen immer weniger gerecht.

 

I. Anforderungen an Pfarrerinnen und Pfarrer

Die Anforderungsprofile, die von verschiedenen Seiten auf eine Pfarrperson zukommen, sehen zum Teil sehr unterschiedlich aus. Folgende „Stakeholder“ und ihre Ansprüche lassen sich – grob vereinfachend – benennen:
– sog. „Kerngemeinde“ (d.h. die aktiven Gemeindemitglieder),
– Gemeindemitglieder (d.h. die eher passiven Gemeindemitglieder, mit denen vor allem bei Kasualien ein Kontakt zustande kommt),
– Schule(n),
– politische Gemeinde,
– regionale Sozialakteure1,
– privatwirtschaftliche Kooperationspartner,
– Kirchenleitung
– und nicht zuletzt das theologische Selbstverständnis einer Pfarrperson.

1. Kerngemeinde

Die Kerngemeinde ist der „Stakeholder“, dem von den meisten Pfarrpersonen gerne die größte Relevanz eingeräumt wird. Es sind die Menschen, die zu den Gottesdiensten kommen, die im Presbyterium vertreten sind und die eine Pfarrerin/einen Pfarrer einerseits mit ihren Ansprüchen konfrontieren, sie oder ihn aber auch entlasten können, indem sie ihr/ihm Aufgaben abnehmen. In der Frage nach der Vitalität einer Kirchengemeinde spielt oft die Frage nach der Größe und Aktivität der Kerngemeinde eine Rolle.

Bei den Wünschen dieser „Stakeholder“ an Pfarrpersonen geht es um „Mit-leben“, „Präsenz“, „Erreichbarkeit“, „Initiative“, aber vor allem um das Bewahren und Sichern des Status quo bzw., wenn dieser Zeitpunkt schon überschritten ist, um die Wiederherstellung einer als ideal empfundenen Vergangenheit. Ein starkes konservatives oder milieuverengendes Element wohnt der Anspruchshaltung dieser Gruppe inne, was sie aber nicht hindert, sich zugleich einen modernen, digitalen „Auftritt“ der Gemeinde zu wünschen.

2. Gemeindemitglieder

Gemeindemitglieder, die an kirchlichen Angeboten (z.B. Gemeindefest, Heiligabendgottesdienst) nur sporadisch oder gar nicht teilnehmen, erwarten von Pfarrerinnen und Pfarrern vor allen Dingen, dass sie als Dienstleister zuverlässig zur Verfügung stehen, wenn im eigenen Leben dafür Bedarf ist: Eine Pfarrerin soll erreichbar sein, wenn ich einen Termin für das Taufgespräch machen möchte. Ein Pfarrer soll bei der Beerdigung der Großmutter eine „gute Rede“ halten und auch sonst ist es erwünscht, wenn er – manchmal entgegen den eigenen Erwartungen – ein umgänglicher, weil menschlich nahbarer Typ ist.

Das Leben der Kerngemeinde interessiert diese Gemeindemitglieder auch, aber nur mittelbar. Man nimmt z.B. durchaus wahr, was in der lokalen Presse zu lesen ist. Das ist dann Thema beim Geburtstagbesuch, wenn der Pfarrer oder die Pfarrerin mal „leibhaftig“ vor einem steht. Über die eigene Bedürfnislage hinaus, ist jedoch nicht so entscheidend, welche Person gerade das Pfarramt ausfüllt. Denn auch eine vermeintlich „schlechte“ Pfarrperson löst normalerweise keine Austrittswelle aus, was eine große „Leidensfähigkeit“ und ein großes Beharrungsvermögen voraussetzt. Zunehmend werden aber gerade von den Gemeindemitgliedern neue „Partizipationsformen“ gefordert, beispielsweise in der Konfirmandenarbeit. Als Schlagworte seien hier benannt: Projektarbeit und digitale Beteiligungs­formate.

3. Schule

Die Schule als Sozialpartner ist ein ganz eigenes System, das sich in den vergangenen ca. 15 Jahren stark verändert hat. Hier ist aufgrund der soziologischen Struktur der Wunsch nach einem (interreligiösen) pädagogisch-didaktisch hochwertigen Religionsunterricht groß, der den Kindern das vermittelt, was in den Familien an religiöser Bildung nicht mehr vermittelt werden kann (Traditionsabbruch).

Aber gerade auch die Zuverlässigkeit und Integrationsfähigkeit der Pfarrperson sind hier von herausragender Bedeutung („Ich muss mich als Schulleitung auf den Kollegen verlassen können“). Die „Wünsche“ an Kirche und Pfarrperson sind eher funktional und „wertestabilisierend“. Aber fast immer gilt: die Pfarrperson soll nicht störendes Element im System „Schule“ sein – dabei stehen gerade die Erfordernisse von religiöser Bildung bisweilen durchaus quer zum System „Schule“.

Anders sieht dies für Pfarrpersonen im vollen Schuldienst als Schulseelsorger/in aus. Diese Rolle kann ein wichtiges Element im System Schule sein, was jedoch entsprechende Fähigkeiten und Zeitressourcen voraussetzt, weshalb dies für den nebenamtlichen Religionsunterricht eher selten zum Tragen kommt.

4. Politische Gemeinde

Die Ansprüche der politischen Gemeinde sind im Einzelfall sicher sehr unterschiedlich, aber grundsätzlich lässt sich ein Wunsch nach gemeinsam vertretenen Zielen feststellen. Die gesellschaftliche Erosion des Vertrauens in Politik und Parteien führt häufig zu dem Wunsch nach einem Schulterschluss („Wir sitzen alle in einem – sinkenden – Boot.“). Je nach Gegend und politischer Couleur ist die Pfarrperson daher fest in den „Einladungsreigen“ der politischen Gemeinde integriert. Die Erwartung ist oft: die Kirche, resp. die Pfarrperson, soll schnell, gründlich und stabilisierend agieren. Man könnte also von einer Mischung aus Dienstleistungsmentalität und politisch stützender „Staatskirchenfunktion“ sprechen. Eloquente Grußworte werden ebenso erwartet, wie eine kooperative professionelle Interaktion mit einem Sinn für die „Sachzwänge“ und betriebswirtschaftlichen Erfordernisse.

5. Regionale Sozialakteure

Andere Sozialakteure haben je nach eigener Ausrichtung keine bis sehr hohe Ansprüche an eine Pfarrperson. Klassische Schnittstellen waren lange Zeit der konziliare Prozess für „Frieden, Gerechtigkeit und Bewahrung der Schöpfung“, in dessen „Dunstkreis“ viele sozialen Akteure sich mehr Unterstützung der Kirche erhofften.

Diese Konstellationen wandeln sich. Heutzutage sind politische Initiativen meist als (Online-) Netzwerke aktiv. Die Kirche und ihre Vertreter/innen spielen – zumindest auf Ortsebene – kaum noch eine Rolle. Bisweilen trifft man hier die Auffassung an, dass diese Netzwerke etwas tun, das eigentlich auch gesellschaftlicher Auftrag der Kirche wäre. Der Pfarrperson wird dann gerne suggeriert, dass er bzw. sie sich hier auch unterstützend einzubringen habe, mindestens in einer Moderatorenrolle, besser noch integrativ und vernetzend.

Es gibt aber auch soziale Akteure, denen die Pfarrpersonen reichlich egal sind und die auch keine Ansprüche formulieren, bis hin zu solchen, die Kirche überhaupt nicht in der öffentlichen Wahrnehmung sehen wollen, weil sie entweder dezidiert antiklerikal oder atheistisch aufgestellt sind oder weil sie ein anderes politisches Mandat vertreten.

6. Privatwirtschaftliche Kooperationspartner

Privatwirtschaftliche Kooperationspartner gibt es inzwischen viele, angefangen von Fotografen und Hochzeitsplanern, bis hin zu den Bestattern. Exemplarisch ist ihre Anspruchshaltung in der eingangs skizzierten Position der Bestatter beschrieben: Pfarrpersonen haben vor allem professionell nach den aktuellen Standards eines wirtschaftlich arbeitenden Unternehmens zu agieren, d.h. sie müssen vor allem „einen guten Job“ machen. Dazu gehört wieder das Schlagwort „Dienstleistung“, verbunden mit zuverlässiger Erreichbarkeit, Flexibilität und belastbaren Absprachen. Für die privatwirtschaftlich Agierenden kommt es häufig vor allem darauf an, dass sich die Kooperation mit der Pfarrperson auch betriebswirtschaftlich „rechnet“.

7. Kirchenleitung

Die Kirchenleitung in Gestalt der Landeskirche hat ein großes Interesse daran, dass „Kirche vor Ort“ weiterhin als ein gleichwertiger Sozialakteur zum Staat wahrgenommen wird – mit gut ausgebildetem Personal, das sowohl das „einfache“ Gemeindemitglied anspricht und gut „versorgt“, als auch gegenüber staatlichen Stellen, Medien und sozial Akteuren ein gutes und reflektiertes, vom Evangelium getragenes Bild von Kirche abgibt. Dazu gehören Erreichbarkeit und Zuverlässigkeit, anständiges Benehmen, gute Umgangsformen, hoher Bildungsgrad und angemessene Kleiderwahl, bei gleichzeitiger parteipolitischer Selbstzurücknahme. Die Pfarrerin/der Pfarrer vor Ort ist gleichzeitig Repräsentant der Landeskirche vor Ort – und dies nach Möglichkeit digital und analog, im kulturellen, sozialen und politischen Bereich und mit entsprechender Professionalität und Kompetenz der ganzen Breite.

8. Theologisches Selbstverständnis einer Pfarrperson

Zentrale Aufgaben einer Pfarrperson sind nach den meisten Kirchenordnungen die öffentliche Verkündigung des Evangeliums, die Verwaltung der Sakramente, Unterricht und Seelsorge. Damit vereinen Pfarrerinnen und Pfarrer eine Vielfalt an Aufgaben auf sich, die in der biblischen Tradition, aber auch im reformatorischen Verständnis auf „mehrere Schultern“ verteilt waren. Dabei neigen Pfarrerinnen und Pfarrer dazu, sich vielfältige Anspruchshaltungen auch theologisch „anzuziehen“ und für sich – bewusst oder unbewusst – eine Art „Allzuständigkeit“ zu behaupten.

Welche theologischen Begründungen oder psychischen Dispositionen möglicherweise eine Rolle spielen, kann hier vernachlässigt werden. Fest steht u.E., dass, wer sich angesichts der hier beschriebenen Ansprüche als allzuständig versteht, daran notwendigerweise früher oder später scheitern muss.

Ein Zwischenfazit

Die zugespitzte Zusammenfassung von Ansprüchen und Bedarfen der „Stakeholder“ macht ein Problem deutlich: Wir haben durch die Ausdifferenzierung und Professionalisierung der gesellschaftlichen Gruppen in einem hohen Maße Ansprüche von Stakeholdergruppen und Schnittstellen hinzubekommen, doch zugleich damit auch ein ungelöstes Grundproblem in der Frage nach der sich daraus ergebenden Prioritätensetzung.

Das macht den Pfarrberuf komplizierter: Selbst wenn man davon ausgeht, dass die grundlegenden Kompetenzen in den Kernaufgabenbereichen Verkündigung, Seelsorge und Unterricht vorhanden sind, werden von den Stakeholdern immer noch mehr Kompetenzen abgefragt, die von Pfarrerinnen und Pfarrern oft nicht oder nur unzureichend „bedient“ werden können, z.B. betriebswirtschaftliches Management, Führen und Leiten, Verwaltungswesen, Öffentlichkeitsarbeit, Umgang mit digitalen Medien, Kirchenmusik, Projektplanung, Gremienarbeit, Moderation, Repräsentation etc. Selbst wenn nicht alle genannten Kompetenzen immer gleichermaßen abgefragt werden, müssen sich Pfarrpersonen doch fast immer in Aufgabenfeldern beweisen, die eigentlich außerhalb ihrer erlernten Kompetenzen ­liegen.

 

II. Was kann helfen?

An der Arbeitssituation von Pfarrerinnen und Pfarrern lässt sich nicht viel verändern. Sie wird in den nächsten Jahren eher an Komplexität zunehmen. Verändern lässt sich aber möglicherweise die Grundhaltung, mit der Pfarrpersonen den dargestellten Herausforderungen begegnen, und erweitern lassen sich u.E. auch die „Tools“, die sie dazu an die Hand bekommen könnten.

1. Qualitätsmanagement

Ein hilfreiches Werkzeug, um Professionalisierung im Pfarrberuf zu gestalten, könnten klar definierte strukturelle Prozesse sein, wie sie im Qualitätsmanagement (QM) seit Jahren gang und gäbe sind. Klare Prozessanweisungen2 können helfen, die Fülle der eingehenden Anfragen zu sortieren, zu bearbeiten und gegebenenfalls auch zu delegieren. Sie vermindern die Gefahr, sich zu verzetteln und sich angesichts einer Fülle von Aufträgen zu überfordern. Wo eine Pfarrperson ein klares und verbindliches „Geländer“ hat, an dem sie sich orientieren kann, steigert sich – so denken wir – die Professionalität.

Mithilfe von QM-Prozessen, in die eine große Menge an Detailkompetenz von Praktikern und Expertinnen eingeflossen ist, lassen sich Standardprozesse für die konkrete Situation vor Ort generieren. Idealerweise gäbe es hierzu zunächst auf EKD-Ebene eine Expertengruppe, um dann auf landeskirchlicher Ebene eine regionale Anpassung des Prozesses umzusetzen. Vor Ort müssten Pfarrpersonen oder Pfarrteams diese Prozesse schließlich nur noch an die örtlichen oder regionalen Gegebenheiten anpassen.

Zwar haben solche Prozesse einen hohen Anfangsaufwand, und sie machen es unbedingt notwendig, dass sich Pfarrpersonen auch selbst an die Abläufe halten. Sonst sind sie wertlos. Im Ergebnis ermöglichen sie aber ein hohes Maß an Professionalität und die optimale Dienstleistung für die „Stakeholder“ sowie hoffentlich auch eine höhere Zufriedenheit mit der eigenen Arbeitsleistung bei den Pfarrpersonen selbst. Zusätzlich zu einer Verbesserung der „Performance“ und Professionalität vereinfachen solche Prozesse auch den Wechsel zwischen Pfarrstellen und die Vakanzvertretung, weil nicht jede/r Kollege/in das Rad neu erfinden muss. Würden diese zentralen Veränderungen im Gemeindepfarramt noch gekoppelt mit einer wirklichen Digitalisierung (also nicht bloß das Einscannen und Abspeichern von Formularen), könnten diese Prozesse noch zusätzlich eine enorme Zeit- und Ressourcenersparnis bringen.3

2. Feedback

Nur wer sich selbst reflektiert und sich von anderen eine Rückmeldung holt, kann professionell agieren, weil er sein Werkzeug – sich selbst – kennt. Die Feedbackkultur ist im pastoralen Bereich nach unserer Wahrnehmung leider nicht immer besonders ausgeprägt. Oft gibt es zwar regelmäßige Treffen der „peer group“ (Pfarrkonvente). Hier stehen jedoch – neben der Gelegenheit zu Gesprächen und Absprachen mit einzelnen Kolleginnen und Kollegen – die Diskussion aktueller Entwicklungen im Kirchenbezirk, die gemeinsame Fortbildung oder Projektplanungen auf der Tagesordnung. Ein Austausch über die eigene Praxis in Form kollegialer Beratung wird wohl eher selten gepflegt. Es bräuchte also möglicherweise andere Orte, um eine professionelle Feedbackkultur einzuüben und zu pflegen.

Dass es zahlreiche Möglichkeiten gibt, eine konstruktive Feedbackkultur in der Praxis umzusetzen, zeigen die Beispiele aus der freien Wirtschaft und dem diakonischen Bereich. Eine hier erprobte und bewährte Form des Feedbacks, die auch im kirchlichen Bereich angewendet werden könnte, ist das 360-Grad-Feedback: In dieser Feedback-Methode werden Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus der Perspektive unterschiedlicher Personen betrachtet, also z.B. aus dem Blickwinkel von Mitarbeitenden, Vorgesetzten, Kolleginnen, Kunden etc. – also u.a. der Gruppen, die wir hier als „Stakeholder“ bezeichnet haben.

Auf den Pfarrberuf übertragen, könnte eine solche Feedback-Abfrage im Vorfeld der Jahresgespräche durchgeführt werden. Exemplarisch würden Stakeholder vor Ort (z.B. Schule, Bestatter u.a.), Kolleg*innen, Mitarbeitende (z.B. Verwaltung, Kita etc.) sowie kirchenleitende Stellen befragt. In das Jahresgespräch flössen damit konkrete Rückmeldungen aus einer umfassenden (360 Grad) Perspektive ein. Es könnte im Gespräch an realen Fremdwahrnehmungen gearbeitet, konkrete Strategien für Veränderungen könnten entwickelt werden.

Weitere Feedbackformen, wie z.B. kollegiale Supervision und Beratung, könnten evtl. in Pfarr- oder Regionalkonvente integriert werden. Wenn dies transparent und mit Rücksicht auf individuelle Befindlichkeiten geschieht, könnten hier Orte geschaffen werden, die es den – oft als „Einzelkämpfern“ agierenden – Pfarrerinnen und Pfarrern ermöglichen, sich und ihre Arbeit im geschützten Raum zu reflektieren. Eine professionelle Begleitung wäre – zumindest in der Anfangsphase – vorteilhaft. Außerdem würde eine allgemeine Verbindlichkeit diese (für manche) neuen Reflexions- und Feedbackprozesse schnell zu einer wohltuenden Normalität werden lassen. Dies alles führt zu einem Professionalitätssprung, der letztlich allen „Stakeholdern“, aber besonders den handelnden Profis selbst zugutekommt.

3. Führungskompetenzen

Pfarrerinnen und Pfarrer sind qua Amt häufig mit Leitungsaufgaben betraut und haben eine Leitungsposition inne. Als solche müssen sie das große Ganze in der Kirchengemeinde im Blick haben, sind aber oft genug auch direkt mit den Problemen des Alltäglichen befasst.

Grundsätzlich ist das Leitungsamt einer Pfarrperson in evangelischen Kirchen rückgebunden an ein Leitungsgremium (Kirchenvorstand, Presbyterium etc.). Pfarrpersonen entscheiden in der Regel nicht alleine, sondern üben Leitung (im Konsens) mit anderen aus. Meist wird das in der Praxis so umgesetzt, dass im Presbyterium (Kirchenvorstand) die grundlegenden Strategieentscheidungen getroffen werden. Die konkrete Umsetzung bzw. die Führung der Geschäfte der Kirchengemeinde liegt bei den Pfarrerinnen und Pfarrern.

Das Pfarramt ist also ein Leitungsamt. In der Regel ist es als solches nicht besonders gut ausgestattet (Assistenz, EDV etc.). Es werden Managementfähigkeiten gebraucht und erwartet, zugleich jedoch besteht gleichzeitig bei vielen eine besondere Rollenerwartung an die Geistliche und den Seelsorger. Konkret z.B.: Die Pfarrerin muss in der Kita als Trägervertreterin (harte) Personalentscheidungen treffen und wird genau dafür kritisiert, weil das ja ihrer Funktion als Seelsorgerin widerspreche.

In der Wahrnehmung ihrer Leitungsfunktion braucht eine Pfarrperson bestimmte Führungskompetenzen, die es ihr ermöglichen, mit Einzelnen und Gruppen konstruktiv zu interagieren. Eine zentrale Führungsaufgabe im Pfarramt ist das im Motivieren und Begleiten von Freiwilligen, da diese in Kirchengemeinden von zentraler Bedeutung sind: Menschen zur Mitarbeit zu gewinnen, engagierte Freiwillige „bei der Stange zu halten“ und – vereinfachend gesagt – allseits ein positives Bild von „Kirche“ zu vermitteln. Es zeigt sich, dass die Stakeholder-Erwartungen sich gerade bei den Führungsaufgaben der Pfarrperson zuspitzen.

Dennoch gelten für den Pfarrberuf die gleichen Anforderungen an die Führungskompetenzen, die gute Leitung ausmachen: Eine Leitungsperson geht transparent mit ihrer Leitungsaufgabe um. Verdeckte Leitungsstrukturen, vermeintlich flache Hierarchien und ein theologisch begründetes Bemänteln von realer Macht sind nach unserer Auffassung nicht angebracht. Gute Führung geschieht vor allem durch klare Kommunikation. Sie geizt nicht mit Feedback, spricht in Ich-Botschaften, erkennt die Bedürfnisse4 der Mitarbeitenden und spiegelt ihnen klar ihre Einschätzungen. Es findet ein Austauschprozess auf Augenhöhe statt. Gute Führung schaut dabei auch in die dunklen Ecken und fragt nach. Sie bezieht klar Position, wo es ein „Weiter so“ nicht geben kann. Im Zweifelsfall trifft sie auch Entscheidungen oder bringt Entscheidungsprozesse auf den Weg.

Dass es unter den gegebenen Umständen nicht leicht ist, diesem Ideal einer Leitungsperson mit Führungskompetenz gerecht zu werden, ist uns bewusst. Darum ist die Arbeit an ihrer Leitungsfunktion mit guter Führungskompetenz ein ständiges Lernfeld, das Pfarrer*innen in ihrer Berufslaufbahn von Anfang bis Ende begleitet. Aus diesem Grund kommt der Fortbildung eine Schlüsselrolle zu. Wie können Pfarrerinnen und Pfarrer insbesondere in diesem Bereich professioneller werden? Während alle anderen Qualifikationen wie seelsorgliche, pädagogische oder homiletische Kompetenz bereits in der ersten und zweiten Ausbildungsphase vermittelt werden, können Leitungs- und Führungskompetenzen naturgemäß erst als „training on the job“, also bezogen auf eine tatsächliche Leitungsfunktion, vermittelt werden. Hier wäre u.E. eine deutliche Schwerpunkbildung in den landeskirchlichen Fortbildungsangeboten angebracht. Es wäre außerdem wünschenswert, wenn anstelle von langfristig angesetzten Fortbildungsangeboten mit zufälliger Zusammensetzung der Teilnehmenden im neutralen Raum eines Instituts, auch dezentrale und „kundenorientiertere“ Formate mehr Raum einnähmen. Führungstrainings z.B. für Pfarrer*innen in einer Kooperationsregion oder einem Pfarrteam oder konkrete Coachingangebote für Pfarrpersonen, deren ­Gemeinde Trägerin einer Kita ist, könnten passende Formate sein.

Auch hier plädieren wir für einen höheren Grad an Verbindlichkeit: Die Wahrnehmung von Fortbildungen sollte nicht am „Spaßfaktor“ für einzelne Teilnehmende hängen, sondern am tatsächlichen Bedarf für die konkrete Person, mit ihren konkreten Aufgaben, in ihrem konkreten Umfeld. Eine enge Verzahnung von Feedback-Strukturen und Fortbildungsangeboten bzw. -verpflichtungen wäre u.E. dringend geboten. Sonst werden die erheblichen Ressourcen, die Landeskirchen im Fortbildungsbereich investieren, möglicherweise ineffektiv eingesetzt.

 

Anmerkungen

1 Unser Fokus ist die Gemeinde vor Ort – explizit nicht die Parochie, da diese u.E. nicht zwingend die Gemeindeform der Zukunft ist. An überregionale und deutschlandweite kirchliche Mandatsträger stellen natürlich auch noch andere Institutionen und Sozialakteure Ansprüche, die hier nicht Thema sind.

2 Angeregt durch eine erste Version dieses Artikels hat Pfarrerin Dr. Sigrun Welke-Holtmann sehr positive Erfahrungen mit der Erarbeitung von Prozessanweisungen in der Ausbildung am Prot. Predigerseminar der Evang. Kirche der Pfalz (Protestantische Landeskirche) gemacht. Wir verdanken ihr auch viele sehr hilfreiche Rückmeldungen zu diesem ­Artikel.

3 Warum nicht eine Taufe online anmelden. Die Taufgottesdienste sind eingepflegt, die Datenabfrage erfolgt über eine Onlineformular, daraufhin wird eine automatisierte eMail versandt mit den wichtigsten Infos und Fragestellungen und danach schlägt die Pfarrerperson per digitalem Kalender einen ersten Gesprächstermin vor. Hier ließe sich noch vieles entwickeln und denken, was Zeit und Arbeit spart (digitalisierte Kirchenbücher, Urkundenerstellung etc.).

4 Gerade diese Forderung an Leitung kann schnell in die Überforderung führen. Hier kann ein breit eingeführtes 360-Grad-Feedback o.ä. sehr entlasten.

 

Über die Autorin / den Autor:

Pfarrer Dr. Arne Dembek, Jahrgang 1975, Studium der Theologie in Wuppertal, Heidelberg und Edinburgh, Promotion zur Theologie des englischen Reformators William Tyndale, Beauftragter für Interkulturalität in der Evang. Kirche der Pfalz und Gemeindepfarrer im südpfälzischen Kandel.

 

Pfarrer Dipl.-Theol. Florian Gärtner M.A., Jahrgang 1975, Studium der Theologie in Heidelberg, Tübingen und Port Elisabeth (Südafrika), Masterstudium "Management von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen", Pfarrer für Weltmission und Ökumene, Leiter des Missionarisch-Ökumenischen Dienstes der Evang. Kirche der Pfalz (Protestantische Landeskirche).

Aus: Deutsches Pfarrerblatt - Heft 9/2021

2 Kommentare zu diesem Artikel
16.09.2021 Ein Kommentar von M. Holz Der Hinweis, dass Fortbildung "verlässlich" sein sollte, sprich zur Pflicht wird, ist süß. Er beinhaltet indirekt den Vorwurf, dass Pfarrer*innen sich nicht fortbilden wollen. Zumindest in meinem Fall gilt das nicht. ich würde gerne, wenn es den adäquate Angebote meiner Landeskirche (EKHN) gäbe. In den aktuellen Wissenswerten finde ich keine Handvoll Fortbildungen, die sich an meine Berufsgruppe richten. Diese Fortbildungen finden außerdem meist am von mir aus gesehenen anderen Ende der Landeskirche statt, an das ich dann auch noch mit öffentlichen Verkehrsmittel gelangen soll. Bei Mehrtages-Fortbildungen falle ich gegebenenfalls in der Schule aus, den Unterricht muss ich im Vorfeld für die Vertretungskraft vorbereiten, ich brauche eine Kasualvertretung, muss mich mit Kollegen, KV und anderen Hauptamtlichen abstimmen, die Routinearbeiten in dieser Zeit bleiben liegen, müssen nachgearbeitet werden. Und dann wird auch noch eine 24/7/365 Rufbereitschaft erwartet? Kein Wunder, dass keineR mehr Pfarrer*in werden will. Wenn ich's noch mal entscheiden müsste, bei dem Anspruch und dem ewigen Gemecker über die mangelnde Professionalität nicht mehr. Übrigens ist niemand in seinem Beruf in allen Feldern seines Berufes perfekt. Vielleicht schrauben wir mal den Anspruch etwas runter.
21.09.2021 Ein Kommentar von J. Heisler Mache gerade eine Ergänzungsphase als Teil des Vikariats bei einem mittelgroßen diakonischen Sozialunternehmen. Hab genau darüber mit dem QM-Berater gesprochen. Ich würde mir sehr wünschen, dass aus dem Artikel Maßnahmen folgen. M.E. wäre das langfristig eine Erleichterung und ein Qualitätsgewinn für jede Gemeinde. Warum redet man im Vikariat nicht über KVP oder bekommt Mal eine Einführung in die ISO 9001?
Kommentieren Sie diesen Artikel
Pflichtfelder sind mit * markiert.
Ihre E-Mail Adresse wird nicht veröffentlicht.
Spamschutz: dieses Feld bitte nicht ausfüllen.