Pfarramt und Kirchenvorstand – selten standen sie derart unter Entscheidungsdruck wie im ersten Jahr der Covid-19-Pandemie. In großer Eile und Unsicherheit mussten weitreichende Entscheidungen getroffen werden. Wie hat sich das fein austarierte System der gemeinsamen Gemeindeleitung unter dem Einfluss der Pandemie verändert? Werden neue Rollen der Pfarrpersonen sichtbar, die auch für das „Next Normal“ relevant sind? Gunther Schendel und Andreas Bartholl werten im Folgenden einige Beobachtungen und Befragungen aus, darunter auch erste Ergebnisse der CONTOC-Studie (Churches Online in Times of Corona).

 

1. Wer leitet die Gemeinde im „Lockdown“? – Eine kybernetische Anfrage

„Mit Corona schlug die Stunde des Pfarramts“, so heißt es in einer ersten Bilanz aus dem Herbst 2020. Und weiter: „Die bestehende pfarramtliche Infrastruktur mit Stellenverteilung und Zuständigkeiten trug entscheidend zur Krisenbewältigung bei.“1 Diese Bilanz lässt nach der Rolle der anderen Akteur*innen fragen, die nach protestantischem Verständnis für die Gemeindeleitung konstitutiv sind: die gewählten Kirchen­vor­steher*­innen bzw. die Mitglieder der Kirchengemeinderäte, also die Vertreter*innen des presbyterialen Amts. Welche Rolle spielten sie im ersten Jahr der Pandemie? Und wie stand es um die gemeinsame Gemeindeleitung, die zum Markenkern des evangelischen Kirchenverständnisses gehört?

Die klassische Gestalt, die das Zusammenwirken von pastoralem und presbyterialem Amt gefunden hat, beschrieb Jan Hermelink idealtypisch wie folgt: Das presbyteriale Amt steht für den lokalen, situativen Bezug des Glaubens und für dessen lebenspraktische Folgen in den örtlichen Formen und Traditionen.2 Dagegen symbolisiert das pastorale Amt den gesamtkirchlichen Bezug und verdeutlicht den Bezug des Glaubens auf die biblische Überlieferung und die Traditionen der Kirche.3

Soweit ein markantes Konzept aus der Zeit „vor“ Corona. Wie haben sich nun in der Pandemie Rollen, Entscheidungsprozesse, Machtkonstellationen verändert? Sind neue, vielleicht sogar zukunftsträchtige Entwicklungen erkennbar?

Um diesen Fragen nachzugehen, sollen Eindrücke und Ergebnisse aus zwei markanten Phasen der Pandemie analysiert werden. Aus der ersten Pandemiewelle (März bis Mai 2020) liegen zum einen Primärbeobachtungen aus verschiedenen norddeutschen Kirchengemeinden vor, die 25 Vikar*innen aus den Landeskirchen Braunschweig, Hannover und Oldenburg während einer Kurswoche zum Thema Kybernetik im Predigerseminar Loccum zusammengetragen haben.4 Zum anderen können wir für diese erste Phase auf Ergebnisse der internationalen Repräsentativbefragung CONTOC zurückgreifen, die neben dem Themenschwerpunkt Digitalisierung auch Fragen nach Aspekten der Gemeindeleitung enthält.5 Ebenso aufschlussreich ist die Phase der zweiten Pandemiewelle, als die evang.-luth. Kirchengemeinden in Niedersachsen in der Adventszeit 2020 kurzfristig über die Abhaltung digitaler bzw. physischer Weihnachtsgottesdienste und anderer Angebote zu entscheiden hatten. Hierzu liegen aus dem Loccumer Vikariatskurs weitere Primärbeobachtungen vor.

 

2. Zwischen Schockstarre und neuen digitalen Kommunikationsräumen – Beobachtungen aus norddeutschen Kirchengemeinden

Blicken wir zunächst auf die Primärbeobachtungen aus der ersten Pandemiewelle. Wie waren die Entwicklungen in den Stadt- und Landgemeinden, die den Vikar*innen hier vor Augen standen? In den meisten Gemeinden wurde der Beginn des „Lockdowns“ als besondere Herausforderung erlebt, wobei sich zwei gänzlich unterschiedliche Entwicklungsszenarien zeigten:

Stärker pfarrerzentrierte Form der Gemeindeleitung

Es setzte eine stärker pfarrerzentrierte Form der Gemeindeleitung ein. Gründe dafür liegen im Rückzug von Kirchenvorsteher*innen aufgrund privater bzw. beruflicher Probleme im Zusammenhang mit der Pandemie, in der Zurückhaltung, besonders konflikthafte Entscheidungen zu treffen, aber auch in einem strukturellen Informationsdefizit über rechtliche Bestimmungen. Die Situation des ersten Lockdowns verstärkte tendenziell bestehende Muster und Probleme. Kirchenvorsteher*innen, die ungern Entscheidungen treffen, taten das auch in der Krisensituation ungern. Pastor*innen, die zuvor weniger Interesse an einem gemeinsamen Leitungshandeln hatten, ergriffen auch in der besonderen Situation keine Initiative für einen regen Austausch. Dazu kam ein kommunikatives Problem: Sitzungen mit Präsenzteilnahme fanden in den Gemeinden mit wenigen Ausnahmen zunächst nicht statt, und nicht überall etablierten sich Telefonkonferenzen, Umlaufbeschlüsse per e-Mail oder Videokonferenzen. Oftmals fielen Sitzungen über Monate vollständig aus.

Besonders fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Kirchenvorstand und Pfarramt

Wo es gelang, über Gefühle und auch Ängste zu sprechen, kam es oftmals zu einer besonders fruchtbaren Zusammenarbeit zwischen Kirchenvorstand und Pfarramt. Alte, „nebensächliche“, Konflikte wurden zugunsten der von außen angetragenen Fragen zurückgestellt. Die Gemeinden begannen früh mit Videokonferenzen. Es etablierte sich eine gute Kommunikationsstruktur mit oft häufigeren, aber kürzeren Sitzungen, die zeitnahe Entscheidungen ermöglichten. Hier stieg auch eher die Bereitschaft, der Situation mit Kreativität zu begegnen. Kirchenvorstände und Pfarramt hatten einen gemeinsamen Kommunikationsraum, in dem wichtige Entscheidungen über digitale Gottesdienste und Andachten und die Gestaltung des Osterfests offen erörtert, diskutiert und weiterentwickelt werden konnten. Solche Konstellationen erhöhten die Zufriedenheit aller an der Gemeindeleitung Beteiligten. Sie gaben aber auch Raum, eigene Talente und Begabungen einzubringen. Zu nennen wären hier Kirchenvorsteher*innen aus medizinisch-pflegerischen Berufen, die federführend in die Erstellung von örtlichen Hygienekonzepten einstiegen, oder solche mit digitaler Kompetenz. Das führte nicht nur zu besonderem Engagement von Kirchenvorsteher*innen, sondern auch zu einer Entlastung des Pfarramts im administrativen Bereich. Mancherorts ergaben sich, etwa durch ausfallende Gruppen und Kreise, sogar Freiräume, um vermehrt seelsorglich tätig zu sein. Auch emotional schien eine gemeinsame Suche nach den richtigen Wegen für kirchliches Handeln entlastend zu wirken.

 

3. Zwischen verfestigten Hierarchien und neuen Rollen – einige quantitative Befunde aus der CONTOC-Befragung

Die bereits erwähnten Veränderungen und Machtverschiebungen in der Gemeindeleitung finden in den Ergebnissen der CONTOC-Studie ihre Bestätigung: Mehr als die Hälfte der Pfarrpersonen gibt an, dass die Beteiligung Ehrenamtlicher in Gremien der Gemeindeleitung (Kirchenvorstand etc.) in der ersten Zeit der Pandemie eingeschränkt war (53%). Passend dazu teilen zwei von fünf Befragten die Einschätzung, dass sich bestehende Rollenhierarchien in der Krise verfestigt haben (39%).6

Diese Verfestigung von Hierarchien dürfte sich längst nicht nur mit der Unterbrechung bisheriger Kontaktroutinen erklären lassen. Darauf deuten jedenfalls Beobachtungen aus dem Wirtschaftsbereich hin, die sich in der Feststellung verdichten: „Im Krisenmanagement schlägt die Stunde der hierarchischen Führung“7 – Top-Down-Organisation als Reaktion auf Unsicherheit und Entscheidungsdruck. Zugleich macht die „Next-Normal“-Studie, eine Auswertung qualitativer Interviews mit Führungskräften aus dem Frühjahr 2020, auch auf Grenzen der hierarchischen Krisenbewältigung aufmerksam. Gerade in der Krise stehen die alten „Hebel“ der Steuerung nicht mehr zur Verfügung. Zudem ist auch eine hierarchische Führung dringend auf die Kenntnis der „lokalen Rationalitäten“ und auf die Flexibilität „vor Ort“ angewiesen.8 Somit kann es auch zur „Verschiebung der Machtstrukturen“ kommen, nämlich dann, wenn Mitarbeitende selbst die Initiative ergreifen.9

Wahrscheinlich lassen sich die Ergebnisse aus der „Next-Normal“-Studie auch auf den Bereich der Gemeindeleitung übertragen. Die Ergebnisse erinnern an das von Hermelink analysierte Verhältnis von „gesamtkirchlicher Verantwortung“ und dem „situativen, […] lokalen […] Bezug des Glaubens“10. Einerseits liegt die Vermutung nahe, dass die Pfarrpersonen eine besondere Verpflichtung gegenüber landeskirchlichen Handlungsempfehlungen empfanden und deren Durchsetzung forcierten. Andererseits gibt es vereinzelt Indizien dafür, dass Pastor*innen sich in der Krise von jeglicher Leitungsrolle bzw. Initiative zurückzogen und damit ein verstärktes Engagement der Ehrenamtlichen in der Gemeindeleitung geradezu provozierten.11

Aber kommen wir noch einmal auf die Ergebnisse der CONTOC-Befragung zurück. Drei weitere Ergebnisse sollen kurz markiert werden. Sie betreffen die Ausdifferenzierung der innergemeindlichen Rollen, die Rollenveränderung der Pfarrpersonen und die Digitalisierung.

a. Ausdifferenzierung der Rollen

Ein Viertel der befragten Pfarrpersonen konstatiert schon wenige Wochen nach Beginn der Pandemie, dass sich die Rollen der Haupt- und Ehrenamtlichen ausdifferenziert haben (24%). Das spricht für rapide Veränderungen, jedenfalls in einem Teil der Gemeinden. Die neuen Arbeitsformen und Projekte, die mit der Pandemie gestartet wurden (z.B. die Etablierung von Online-Gottesdiensten), haben offensichtlich den Einsatz spezieller Kompetenzen erfordert. Diese Ausdifferenzierung reichte über den Kirchenvorstand hinaus.

b. Rollenveränderung der Pfarrpersonen

Mit Blick auf die Pfarrpersonen und die Streaming-Gottesdienste war in den ersten Monaten der Pandemie oft von einer Pfarrzentriertheit die Rede.12 Die CONTOC-Ergebnisse zeigen: Dieser Eindruck einer Pfarrzentriertheit wird von den infrage kommenden Pfarrpersonen, die in den Zeiten von Corona digitale Gottesdienstangebote entwickelt haben, überwiegend nicht geteilt. Nur ein knappes Drittel von ihnen bringt die Online-Gottesdienste mit einer Mittelpunktstellung und damit mit einem Bedeutungszuwachs der eigenen Rolle in Verbindung (31%). Dieser Befund lässt fragen, ob hier Selbst- und Fremdbild differieren. Möglicherweise empfanden die Pfarrpersonen den Digitalgottesdienst wegen der notwendigen Kooperation auch dann als ein Gemeinschaftswerk,13 wenn sie das gestreamte Bild dominierten und damit nolens-volens als Symbol der Kirche und als „Leitung in Person“ (Hermelink) präsent waren.

c. Digitalisierung und die Bedeutung der Pfarrpersonen

Die Digitalisierung hatte in den ersten Monaten der Pandemie eine doppelte Bedeutung. Zum einen war sie eine wichtige Kommunikations- und Beteiligungsplattform für gemeindliche Akteur*innen, deren Vorhandensein oder Fehlen den Primärbeobachtungen zufolge einen erheblichen Unterschied machte, gerade auch für die Gemeindeleitung. Zum anderen bot sie eine Chance, neue Akteur*innen zu erreichen bzw. sich mit ihnen zu vernetzen. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang die Bedeutung, die die digitale Affinität der Pastor*innen für deren digitale Reichweite hatte: Zwischen dem Halten und Aufbauen digitaler Kontakte und der eigenen positiven Einschätzung digitaler Chancen besteht ein starker Zusammenhang.14 Das passt zum Befund einer anderen Studie, nach der die Initiative zur Etablierung von digitalen Verkündigungsformaten vielfach von Pfarrpersonen ausging.15 Allerdings zeigen die CONTOC-Ergebnisse genauso wie die Primärbeobachtungen, dass die Einrichtung, Nutzung und das Funktionieren digitaler Kommunikationsplattformen während der ersten Pandemiewelle keineswegs eine Selbstverständlichkeit darstellten.16

Interessant ist zudem der Befund, dass die beschriebenen Probleme in der gemeinsamen Gemeindeleitung (behinderte Partizipation von Ehrenamtlichen, Verfestigung von Hierarchien) offensichtlich nur einen geringen Einfluss auf den Eindruck der Pfarrpersonen gehabt haben, mit der neuen beruflichen Situation gut zurechtgekommen zu sein.17 Viel wichtiger für das Coping waren die Folgen, die das pandemiebedingte Gottesdienst-Verbot für die eigene Berufsrolle hatte.18 Das muss allerdings nicht bedeuten, dass die Gemeindeleitung den Pfarrpersonen weniger wichtig war. Möglicherweise akzeptierten sie einfach die neue Rolle, die ihnen in der ersten Pandemiewelle im Sinne einer gesamtkirchlichen und exekutiven Funktion zuwuchs. Die sichtbar gewordenen Kommunikations- und Partizipationsdefizite stellen allerdings einen wesentlichen Merkposten aus dieser ersten Phase der Pandemie dar.

 

4. Wie entwickelte sich Gemeindeleitung im weiteren Verlauf der Corona-Pandemie?

Erste Hinweise bietet eine kleine Umfrage, die im Februar 2021 unter Vikar*innen aus dem Predigerseminar Loccum durchgeführt wurde.19 Aufgrund der äußerst geringen Fallzahl können zwar keine repräsentativen Aussagen getroffen werden; jedoch bietet sie einige zentrale Beobachtungen zur Frage, wie sich Gemeindeleitung bis zum Ende des ersten Pandemiejahrs 2020 weiterentwickelt hat.

Sitzungskultur

Kommen wir zunächst zur Sitzungskultur. Bis zum Januar 2021 hat sich in den meisten Gemeinden eine digitale Sitzungspraxis etabliert; bei manchen gab die zweite Pandemiewelle mit den damit verbundenen Distanzregeln den letzten Ausschlag. Als Hinderungsgründe für den Einsatz von Videokonferenz-Software werden technische Probleme wie z.B. eine fehlende Infrastruktur genannt. Angeführt wird aber auch die fehlende Vertrautheit der Gremienmitglieder mit diesen digitalen Tools. Nur in einer Gemeinde wurden hybride Sitzungsformate erprobt, bei denen die Mitglieder zwischen digitaler und Präsenzteilnahme vor Ort entscheiden konnten. Dort wurde mehrheitlich die Teilnahme vor Ort gewählt. Auch in anderen Gemeinden ist das Interesse an der Durchführung von physischen Sitzungen deutlich erkennbar. Dazu kommt, dass sich auch bei der Umstellung auf digitale Tools an der Frequenz und Länge der Sitzungen langfristig wenig geändert hat. Die Sitzungskultur scheint also durch eine erhebliche Persistenz geprägt. Kennzeichnend für die neue, weithin digitale Sitzungskultur ist die Übertragung vorhandener Muster; das steht in Spannung zur positiven Bewertung, die die häufigeren und kürzeren Sitzungen in der ersten Pandemiewelle bei den Beteiligten erfuhren. Hier scheinen sich also im bisherigen Verlauf der Pandemie bestimmte Routinen – wenn auch unter digitalen Vorzeichen – wieder verfestigt zu haben. Das „agile“ Potential der digitalen Möglichkeiten wird damit nicht genutzt.

Informationsfluss

Was den Informationsfluss angeht, so wird die zentrale Rolle der Pfarrämter bzw. der Gemeindebüros deutlich. Sie waren es, die für eine zeitnahe und umfassende Weitergabe landeskirchlicher Informationen an alle an den Entscheidungen Beteiligten sorgten. Insofern bewährt sich hier der Organisationsaspekt der Kirche, für den an dieser Stelle das Pfarramt bzw. das Gemeindebüro steht – wesentliche Schnittstelle zwischen gesamtkirchlicher und lokaler Perspektive. Als nicht unproblematisch wurde allerdings die große Fülle an Informationen eingeschätzt, die an die ehrenamtlichen Mitglieder der Kirchenvorstände weitergeleitet wurden. Hier scheint eine Bündelung und Fokussierung nötig, um den Ehrenamtlichen die Chance zur Mitwirkung an der Gemeindeleitung „auf Augenhöhe“ nicht zu erschweren.

Beteiligungsverhalten

Erwähnenswert ist zudem die Beobachtung, dass sich in einigen Gemeinden das Beteiligungsverhalten Ehrenamtlicher verändert. Einzelne Mitglieder nehmen seltener an den Sitzungen des Leitungsgremiums teil oder ziehen sich weitgehend zurück. Für diese Entwicklung scheint es viele Gründe zu geben: Krankheit oder vermehrte Care-Arbeit spielen hier genauso eine Rolle wie die gewachsene berufliche Beanspruchung, mit der sich z.B. Beschäftigte im medizinisch-pflegerischen Bereich konfrontiert sehen. Relevant sind aber auch technische Gründe bzw. eine geringe technische Affinität. Hier scheint weder die Beibehaltung von Präsenzsitzungen noch die Verlegung ins Digitale ein Garant dafür zu sein, dass weiterhin alle Personen in gleicher Form in der Kirchenvorstandsarbeit aktiv bleiben.

Verschiebung der Kräfteverteilung

Uneinheitlich ist auch das Bild, ob es durch die Pandemie-Situation zu einer Verschiebung der Kräfteverteilung in der Gemeindeleitung gekommen ist, also ob sich die Gewichte zwischen Pfarramt und Kirchenvorstand verschoben haben. Während das in den meisten Fällen nicht festzustellen ist, mussten Pfarrpersonen in anderen Gemeinden mehr Leitungsverantwortung übernehmen. Das war mit einer erhöhten Arbeitsbelastung, aber auch mit einer geringeren Beteiligung der Ehrenamtlichen verbunden.

Beratungsprozesse in der Adventszeit

Wie sah es mit den Beratungsprozessen in der Adventszeit aus, als es um die Durchführung von physischen bzw. digitalen Weihnachtsgottesdiensten ging? In der Evang.-luth. Landeskirche Hannovers, um nur ein Beispiel zu nennen, hatte die zentrale Kirchenleitung den Gemeinden die Entscheidung freigestellt, setzte also auf die dezentrale „Lokalvernunft“. Das reduzierte das Konfliktpotential zwischen der zentralen und der lokalen Ebene, konnte bei manchen, die auf eine klare Orientierung gehofft hatten, aber auch zu Enttäuschung führen. Das Kriterium für die Entscheidungen vor Ort waren oft die lokalen Rationalitäten (Pandemieentwicklung, Größe der Kirchengebäude). Obwohl das die Stunde der Kirchenvorstände hätte sein können, gibt es auch hier Hinweise auf eine mögliche Kräfteverschiebung: Teilweise wurden die Vorschläge allein von den Pfarrpersonen erarbeitet und im Kirchenvorstand angenommen. Insgesamt ist eine Tendenz zur Delegation der Prozesse an die Pfarrämter zu beobachten. Andererseits wurde die Rolle des Pfarramtes in mehreren Gemeinden eher als eine sich zurücknehmende, moderierende beschrieben. Ein grundsätzlicher Unterschied zwischen den Gemeinden, die auf analoge oder digitale Kommunikation gesetzt haben, lässt sich nicht erkennen. Lediglich bei den wenigen Gemeinden, in denen sich die Weihnachtsplanung schwierig gestaltete, gibt es Gemeinsamkeiten. Hier fand jeweils erst spät ein Umsteigen auf digitale Sitzungsformate statt; außerdem gab es hier Ehrenamtliche, die die Entscheidungsprozesse z.T. lange auf das Pfarramt verlagerten.

 

5. Fazit: Leitungshandeln unter den Bedingungen der Komplexität

Die vorläufigen Beobachtungen zeigen zusammen mit den empirischen Ergebnissen ein gemischtes Bild. Die Organisationsrolle der Pfarrpersonen ist vielfach in den Vordergrund getreten, während die Rolle der Ehrenamtlichen in der Gemeindeleitung viele unterschiedliche Facetten aufweist: Da erweist sich eine bestimmte berufliche Qualifikationen gerade in der Pandemie als wichtige Ressource für die Gemeindearbeit, und verstärktes Engagement der Ehrenamtlichen führt zur Entlastung von Pfarrpersonen. Zugleich ist aber auch vom berufs- und gesundheitsbedingten Rückzug von Ehrenamtlichen die Rede, und manche scheinen gerade in der zweiten Pandemiewelle schwierige Entscheidungen an die Pfarrpersonen zu delegieren. Als Bremsklotz für die Partizipation erweisen sich fehlende digitale Ausstattung und Affinität, aber auch eine geballte Informationsflut. Auffällig ist außerdem, dass die Stärke, die Hermelink den Kirchenvorsteher*innen attestierte, nämlich ihre Kenntnis der „lokalen Rationalitäten“, gerade bei der Entscheidung zu den Weihnachtsgottesdiensten offensichtlich nur z.T. zum Zug kam. Ist das ein Indiz für die Kehrseite der lokalen Verwurzelung, nämlich die Zurückhaltung, eine schwerwiegende Entscheidung über eine der zentralen lokalen Veranstaltungen offensiv anzugehen?

Klar ist: Es lohnt sich, genauer auf die Gemeindeleitung in Zeiten der Pandemie zu schauen, weil sich hier wie unter dem Brennglas ein Leitungshandeln unter den Bedingungen der Komplexität zeigt. Diese spätmoderne Komplexität wird auch dann nicht verschwinden, wenn die Pandemie einmal Geschichte ist. Die „Next-Normal“-Studie verweist auf ein neues Gleichgewicht von zentraler Steuerung und dezentralen Lösungen als Signatur der „nächsten Normalität“. Diese Dualität von Zentralität und Dezentralität ist mit dem Dual Pfarramt/Kirchenvorstand natürlich keineswegs identisch. Es verweist eher auf die Notwendigkeit, den Zusammenhang zur Gesamtorganisation mit agiler Flexibilität und dezentraler Selbstorganisation vor Ort zu verbinden. Die Rolle der Pfarrpersonen könnte in ihrem „Dazwischen“ liegen, in ihrer Stellung zwischen Zentralität und Dezentralität. In diese Richtung gehen jedenfalls einige Pfarrbilder, die der befragte Vikariatskurs formuliert hat: Neben dem „Kooperateur“ steht hier nicht nur die „Organisatorin“, sondern auch die „Kreateurin“ (mit der Fähigkeit, „kreative Energie zusammen mit dem Kirchenvorstandsteam zu verwandeln“) und das „Chamäleon“ (mit seiner vielfältigen Anschlussfähigkeit). Diese Bilder enthalten die Vision eines neuen Miteinanders bei unterschiedlichen Rollen. Auch davon war in der Pandemie etwas zu spüren, wenn es gelang, in aller Vorläufigkeit diese oder jene sinnvolle Entscheidung zu treffen und dabei z.B. nicht nur die Kirchengemeinde, sondern auch den Sozialraum im Blick zu haben.

 

Anmerkungen

1 Philipp Elhaus u.a.: Agile Kirche und Diakonie: innovativ durch die Krise (https://www.mi-di.de/magazin/effekte-der-corona-krise-fuer-die-kirchenbilder).

2 Jan Hermelink: Was die Gemeinde leitet – wer die Gemeinde leitet. Spannungsfelder zwischen pastoralem und presbyterialem Amt, in: ders.: Kirche leiten in Person. Beiträge zu einer Evangelischen Pastoraltheologie, Leipzig 2014, 186.

3 Vgl. a.a.O., 184f.

4 Die Primärbeobachtungen wurden von den Vikar*innen aus Kurs 11 aus dem Predigerseminar Loccum zusammengetragen (n = 23).

5 Infos zur Studie: https://contoc.org/de/contoc/. Basis der folgenden Auswertung ist ein Datensatz für die Pastor*innen im Gemeindedienst der Evang.-luth. Landeskirche Hannovers und der Evang.-luth. Landeskirche in Braunschweig (n = 275).

6 Zwischen beiden Entwicklungen besteht ein statistischer Zusammenhang, mittlere Korrelation: ­Pearsons r = 0,31.

7 Thorsten Schaar/Judith Muster: Blüten der Krise, 30. März 2020, https://newmanagement.haufe.de/organisation/corona-und-die-folgen-organisation.

8 Sebastian Barnutz u.a.: The Next Normal. Perspektiven zur Zukunft des Organisierens, 2020, 38 und 15, https://www.next-normal.org/wp-content/uploads/2020/06/tnn_studie.pdf.

9 Thorsten Schaar: Schwimmen ohne Rettungsring. Wie Organisationen dank Corona ihr Next Normal erfinden, 23. Juli 2020, https://business-user.de/team/wie-organisationen-dank-corona-ihr-next-normal-erfinden/.

10 Hermelink, 171 und 186.

11 Vgl. die kritische Äußerung einer Ehrenamtlichen aus der Landeskirche Hannovers, die der Pfarrperson in ihrer Gemeinde Rückzug und Untätigkeit vorwarf (Haus kirchlicher Dienste, „Corona-Umfrage“ unter Ehrenamtlichen, 4, https://www.gemeinde-leiten.de/damfiles/default/gemeinde-leiten/startseite/uebersicht-ueber-rueckmeldungen-zur-corona-umfrage-20200529.pdf-e1d8f613f4188eb8c120c52ce674e54e.pdf).

12 Katharina Scholl: Schweigen als Auftrag. Wider den kirchlichen Aktionismus in der Corona-Krise, in: zeitzeichen, 29. März 2020, https://zeitzeichen.net/node/8209.

13 Nach der midi-Studie geben 65% an, dass digitale Verkündigungsformate Teamleistung seien (Daniel Hörsch: Digitale Verkündigungsformate während der Corona-Krise, Berlin 2020, 39).

14 Korrelation zwischen dem Index „Kontakte“ und der Einschätzung der Chancen der Digitalisierung (r = 0,51); mittlere Korrelation zwischen dem Index und der digitalen Affinität/Versiertheit: r = 0,36.

15 Nach der midi-Studie sind es 82% (Hörsch, 37).

16 Die Etablierung digitaler Konferenz-Software wurde nicht abgefragt. 60% der Pfarrpersonen nutzen Social-Media-Accounts beruflich, 40% nicht.

17 Korrelation zwischen dem „Zurechtkommen“ und dem Item: Rollenhierarchien verfestigen sich: r = – 0,12; zum Item: Mitwirkung in Gremien der Gemeindeleitung eingeschränkt: r = – 0,13.

18 r = – 0,33.

19 Digitaler teilstandardisierter Fragebogen, Verteilung an Kurs 11, von dem bereits die Primäreindrücke aus den Vikariatsgemeinden gesammelt worden waren. Rücklauf: 52%, n = 12.t

 

Über die Autorin / den Autor:

Pastor Dr. Gunther Schendel, seit 2011 Referent im Sozialwiss. Institut der EKD, bis 2013 Gemeindepastor in mehreren Kirchengemeinden der hannoverschen Landeskirche, 2009 Promotion zum Dr. theol. an der Universität Göttingen mit ­einer sozialgeschichtlichen Arbeit über die ­Hermannsburger Mission in der NS-Zeit.

 

Vikar Andreas Bartholl, Jahrgang 1986, zunächst Studium der Landschafts- und Freiraum­planung in Hannover (2005-2010), danach Wiss. Mitarbeiter der Leibniz-Universität Hannover, Studium der Evang. Theologie in Göttingen (2013-2019), seit 2019 Vikar in Einbeck.

Aus: Deutsches Pfarrerblatt - Heft 7/2021

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