Der Coachingboom
Die Funktion von Coaching für den Pfarrberuf

Von: Friedemann Knizia
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Coaching boomt – auch in der Kirche. Doch es ist mehr als ein Modetrend. Für ein Verständnis des Pfarrberufs als Profession ist Coaching unverzichtbar. Friedemann Knizia stellt den Mehrwert von Coachingangeboten gegenüber anderen Beratungsformaten ­heraus.1


Coaching ist en vogue. Eine Google-Abfrage erbringt eine neunstellige Trefferquote. Dabei erscheint kein Berufs-, Lebens oder Alltagsbereich ausgespart, der sich nicht coachen ließe. Coaching suggeriert Professionalität und Wichtigkeit, Erfolgsorientierung und Effektivität. Die Engführung der Google-Suche auf die Begriffe Kirche oder Pfarrer führt dann immerhin noch zu einem jeweils sechsstelligen Angebot und belegt damit, dass der Coachingtrend in der Kirche angekommen ist.

Was sich dahinter verbirgt, ist höchst unterschiedlich und so wird kaum trennscharf erkennbar, was der Mehrwert von Coaching gegenüber anderen Beratungsformaten, insbesondere bezogen auf die Zielgruppe Pfarrerinnen und Pfarrer, sein könnte.

Am häufigsten wird Coaching unter der Überschrift Leitungssupervision als eine auf Führung- und Leitungsfragen fokussierte Form der Supervision etikettiert. Wer hier etwas anbietet – freiberuflich, nebenberuflich oder in der kirchlichen Beratungs- und Fortbildungslandschaft – verfährt meist additiv, redet von Supervision und Coaching und möchte so keinen möglichen Marktanteil unausgeschöpft lassen. Trendsetter ist die Deutsche Gesellschaft für Supervision, die nach langer Mitgliederdiskussion kürzlich mit der Namenserweiterung »und Coaching« ebenfalls ihre Flagge über dem Marktanteil Coaching gehisst hat.2


Coaching, Profession, Organisation

Coaching

Es ist also zunächst eine »hohe semantische Elastizität«3 des Formates Coaching festzustellen. Auch hinsichtlich der im Coaching verwendeten Verfahren und Methoden lassen sich nur schwer Alleinstellungsmerkmale behaupten. Hier soll nun spezifischer gefragt werden, welche Funktion Coaching für die Konstruktion des Pfarrberufes ausüben kann. Damit ist nicht gefragt nach einer Reflexion und Verbesserung des beruflichen Handelns und damit der Qualität pastoraler Arbeit. Diese Absicht der Qualitätssicherung ist besser auf dem Feld der Supervision aufgehoben.

»Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/Organisationen.«4 Sind Pfarrer in diesem Sinne Fach- und Führungskräfte in der Organisation Kirche? Es liegt nahe unter diesem Fokus an die Definition des Pfarrberufes als »Schlüsselberuf der Kirche« zu erinnern.5 Auch wenn gerade der Anteil an der Leitungsaufgabe im Pfarramt je nach konfessionellem Kolorit der Landeskirchen Differenzierungen er­for­dert,6 ist doch unabweisbar, dass der Berufsalltag und die Berufsanforderungen Merkmale von Managementhandeln aufweisen.7 Dies bildet sich ab in einem segmentierten, eigenverantworteten Arbeitsalltag und in der Rollenvielfalt, die wahrzunehmen ist. Und es steigen die Anforderungen, souverän Steuerungsfunktionen zu übernehmen, mit denen immer wieder durch Überkomplexität, Unübersichtlichkeit und Dilemmata navigiert werden muss. In den allerorts auf der Agenda stehenden Reformprozessen ist dies unübersehbar.8

Pfarrer stehen – anders als ehrenamtlich inkludierte Leitungsmitglieder – in einer permanenten und einforderbaren Verantwortung für das Ganze der Organisation. Dies bindet sie in besonderer Weise in die Organisation ein und hat beständige Rückwirkungen auf ihre Arbeit. Coaching reflektiert diese Verantwortungsdimension und justiert dabei stets an der Frage, wie der Einzelne im Ganzen steht.

Dies ist in besonderer Weise virulent, wo es um die öffentliche Repräsentation der Organisation Kirche durch die Pfarrer geht. Die fünfte EKD-Erhebung über Kirchenmitgliedschaft nahm die FAZ mit dem plakativen Titel auf »Auf den Pfarrer kommt es an«.9 Damit ist nicht nur die positive Wirkung der persönlichen Präsenz der Pfarrer und Pfarrerinnen im Erfahrbarkeitsraum der Ortsgemeinde auf die Kirchenbindung beschrieben, es spiegelt auch eine Erwartungshaltung an die symbolische Präsenz des Pfarrberufes, in der Person und Organisation als aufeinander bezogen öffentlich wahrgenommen werden können. Die Pfarrperson wird – als Person – »zur Repräsentantin der Kirche im Ganzen«.10 Das muss man persönlich wollen, fachlich können und es muss durch die Organisation ermöglicht werden. Hier bestehen unauflösbare Interdependenzen. Dies ist das weitaus tiefer liegende Coachingthema. Hier wird Identität geklärt.

Als Pfarrerin zu arbeiten und zu leben erfordert die Bereitschaft, die berufliche Aufgabe in die Identität einwirken zu lassen. Seitens der Organisation Kirche wird die Erwartung gestellt, sich mit dieser Berufsaufgabe zu identifizieren. Pfarrerinnen und Pfarrer stehen immer wieder vor einer durch die Berufsaufgabe evozierten Identitätsarbeit unter den Fragenstellungen: Wer bin ich? Was treibt mich an? Wo will ich hin? Und dies lässt sich nicht im luftleeren Theorieraum beantworten, sondern immer unter den konkreten Bedingungen der Organisation Kirche, die diesen Beruf erst konstituiert und ihn in einem bestimmten Kontext zur Verfügung stellt und ihre Erwartungen an die Berufsausübung ihrer Pfarrerinnen stellt.

Coaching begleitet diese immer wieder notwendige Rollenanpassung und wirkt so an der Gelenkstelle zwischen den Bedürfnissen der Person und den Anforderungen der Organisation. Im Coaching werden die Wünsche der Person nach gelingender Lebensgestaltung, die Perspektiven für eine befriedigende berufliche Entwicklung und die berechtigten Anforderungen der Organisation Kirche miteinander verhandelt.

Es entstünde ein zu vordergründiges Bild, wollte man Coaching einzig unter den durchaus wichtigen Semantiken Erfolg, Effektivität oder Lösungsorientierung verorten. Coaching für Pfarrer thematisiert Übergänge. Es geht um die je eigenen Berufs- und Lebenswege in die und innerhalb der Organisation Kirche.


Profession und Coaching

Coaching geschieht mit der Perspektive auf den Beruf. »Der Pfarrberuf gehört, soziologisch betrachtet, zur Berufsgruppe der Professionen.«11 Er folgt einer Typik professionellen Handelns, deren Funktion darauf abzielt, »kulturell anspruchsvolle und identitätsstiftende Sachthematiken zu vermitteln«.12 Die Auseinandersetzung mit und die Bewältigungsmöglichkeiten von Kontingenzerfahrungen sollen in individueller Kommunikation für die moderne Gesellschaft zur Verfügung gestellt werden. Dies ist nicht zu bewältigen ohne spezialisiertes Wissen über sachgemäße religiöse Traditionen und Deutungsmuster, Problemanzeigen, Verstehens- und Vermittlungsperspektiven. Dieses Wissen wird in einer durch die Profession verantworteten akademischen Ausbildung erworben. Der Theologe rückt zunehmend in die Rolle des »Experten für Ambiguität und Unsicherheit«.13 Seine Kommunikationsaufgabe ist in Situationen gefordert, die von Überkomplexität und Ungewissheit geprägt sind. Pastorales Handeln geschieht grundsätzlich aus einem Technologiedefizit heraus, da ein formalisiertes Umgehen mit existentiellen Fragen den Erwartungshorizont der postmodernen Gesellschaft nicht mehr ausfüllen kann. Die Professionalität und Authentizität des Berufshandelns wird damit stets neu zum Thema.

Die Berufsausübung geschieht eigenverantwortlich, ist aber gebunden an ein Berufs- und Verhaltensethos, das die Professionscommunity insgesamt tradiert und das den Vertrauensrahmen der religiösen Kommunikation gewährleistet. Hierzu zählen auch Verhaltenserwartungen, die persönliche Freiräume einschränken und die durch die Kongruenz von Beruf und persönlicher Lebensführung das Religionssystem symbolisch repräsentieren. Hier stellen sich dann die Fragen nach einer professionsadäquaten Rollenübernahme.

Diese professionssoziologische Betrachtung des Pfarrberufes »bricht mit der Tradition bisheriger Pastoraltheologie«.14 Der Pfarrberuf wird nicht pastoralpsychologisch betrachtet, sondern aus einer kommunikationstheoretischen, organisationstheoretischen und gesellschaftlichen Perspektive rekonstruiert.

Dieser Paradigmenwechsel ist für die Funktionsbestimmung von Coaching für den Pfarrberuf bedeutsam. Coaching als personenbezogene Beratung in Organisationen ist zu diesen soziologischen Referenzwissenschaften anschlussfähig aufgrund seiner Herkunft aus Organisations- und Managementwissenschaften. Damit ist eine Differenz markiert zu Beratungsformaten, die in den Traditionen von Psychologie und Psychotherapie, Gruppendynamik und Kontemplationswissen wurzeln. Coaching ist geeignet, eine Sozialisations- und Reflexionsunterstützung für die Profession anzubieten. Coaching zielt – in konzeptioneller Parallelität zu einer professionssoziologischen Berufstheorie – auf die »Reflexion kirchlich-professioneller Praxis im Kontext der modernen Gesellschaft«. Es ist »nicht an der Kasuistik und dem ›pastoralen Kleinhandel‹ orientiert« und »nicht als erbauliche Seelsorge an Seelsorgern konzipiert«. Coaching soll die Berufspraxis des Pfarrers strukturieren helfen und will dem »Verlust an Berufssicherheit im Pfarramt wirksam begegnen«.15


Organisation und Coaching

Die Landeskirchen haben in der Vergangenheit vielfach Prozesse initiiert, die Irritationen in die Berufssicherheit eingetragen haben. Die Rückwirkungen auf den Pfarrberuf lassen sich professionstheoretisch als ein Infrage-Stellen des Package-Deals beschreiben. Damit kommt die harte und weiche Ausgestaltung der Organisationskultur Kirche und wie sie für Pfarrerinnen erfahrbar wird ins Spiel.

Die Profession muss durch eine entsprechende Kultur gestützt und gefördert werden. Aus professionstheoretischer Perspektive verschiebt sich so die pastoralpsychologische Betrachtung, ob das Amt die Person oder die Person das Amt trägt, zu der Frage, wie sich Pfarrberuf und Organisationskultur zueinander verhalten.

Package-Deal bedeutet, dass die Verhaltenserwartungen an die Pfarrer und deren Freiheitsverzichte (Residenzpflicht, Leben im Pfarrhaus, Erreichbarkeit, das Privatleben stark tangierende Arbeitszeiten, etc.) angemessen beantwortet werden mit Fürsorgeverpflichtung, Verbindlichkeit und Vertrauenswürdigkeit seitens der Landeskirchen. Ein aus dieser Fürsorgeverpflichtung heraus erkennbar als landeskirchliches Engagement für den Pfarrberuf initiiertes Coachingangebot kann zu einem wirksamen Instrument einer Wertschätzungskultur für den Pfarrberuf entwickelt werden. Mit Coaching sollen Pfarrer und Pfarrerinnen in ihren biografischen und berufsbiografischen Entwicklungen so beraten werden, dass – so weit als institutionell möglich – gute Passungen zwischen den persönlichen Wünschen an die Berufs- und Lebensgestaltung, dem fachlichem Können und den Aufgaben in der Organisation erreicht werden können. Der Gewinn guter Passungen äußert sich bei Pfarrern dann als persönliche Berufszufriedenheit und auf Seiten der Organisation als eine gute, gabenorientierte Positionierung pastoraler Potentiale.16 Coaching ist also nicht Beratung im o.g. »pastoralen Kleinhandel«, sondern folgt den Themen, die aus dem Aufeinander-bezogen-Sein von Person und Organisation resultieren.


Coaching – Bedarfe, Anlässe, Themen

Rollenberatung

Der Pfarrberuf ist mit der Übernahme einer Berufsrolle verbunden.17 Zur Gestaltung dieser Rolle werden tradierte Verhaltenserwartungen und Rollenmuster an die Pfarrer herangetragen. Diese spiegeln die kulturellen und milieuspezifischen Vorgaben. In dieser Rolle arbeiten und leben Pfarrerinnen und Pfarrer und darin werden sie in Anspruch genommen, Aufgabe und Sinn der Organisation Kirche zu vermitteln. Durch Begegnungen und Erfahrungen mit dieser Rolle nimmt die Gesellschaft Kirche in besonderer Weise wahr. Dies ist ein kontinuierlicher Kommunikationsprozess. Die Rolle ist die Schnittstelle zwischen Person und Organisation. In diesem Prozess muss der Pfarrer seine Identität bestimmen.

»Identität ist ein lebenslanger Konstruktionsprozess, eine permanente Verknüpfungsarbeit, die dem Subjekt hilft, sich im Strom der eigenen Erfahrungen selbst zu begreifen.«18 Ausgangpunkt ist aber das Gewordensein der je eigenen Identität durch die biografischen Prägungen aus Geschlechterrolle, Herkunft, Familie, Milieu, Region, schulischer und akademischer Sozialisation. Und selbstverständlich haben auch Pfarrerinnen das postmoderne Lebensgefühl der Individualisierung verinnerlicht und tragen das Risiko für Gelingen oder Scheitern des eigenen Lebensentwurfes.19 Mit der Notwendigkeit, Selbstverwirklichung organisationkompatibel gestalten zu müssen, stellt die Rollenübernahme des Pfarrberufes durchaus eine zugespitzte Spielart der Risikoübernahme für die Identitätsentwicklung dar. Pfarrer müssen mit sich und ihrer Umwelt verhandeln, wie der eigene Lebensentwurf und die zugeschriebenen, kulturell konstruierten Rollenbilder zueinander passen. In diesem intrapersonalen und interpersonellen Prozess wird die Berufsrolle konstruiert im Kräftespiel von Individualität und Konformität. Es geht um einen fortdauernden »Passungsprozess an der Schnittstelle von innen und außen.«20 Pfarrer sind im Sinne Morenos Rollenspieler, die das »role taking«, also die ungebrochene Übernahme des Vorgegebenen, weitertreiben zu einem »role creating«. »Rollenkreation ist aber nichts anderes als die Kunst, einen eigenen Lebens- und Arbeitsstil zu erschaffen.«21 Coaching zielt auf gelingende Inszenierung dieser Lebenskunst.


Übergänge begleiten

In Übergangssituationen kommt die Rolle automatisch in Bewegung und es sind Notwendigkeit und Chance zu einer neuen Rollenjustierung gegeben. Die Berufsbiografie bewegt sich über die Lebensspanne betrachtet durch verschiedene Phasen:

Der erste Abschnitt der Berufsbiografie, insbesondere wenn er mit der Übernahme der ersten Pfarrstelle einhergeht, stellt vor Herausforderungen. Es findet eine Verdichtung von Aufgaben und Verantwortung statt. Um die Komplexität des Pfarrberufes zu bewältigen, muss die erleichternde Routine erst erarbeitet werden. Das ist anstrengend. Ein öffentliches Amt zu bekleiden, Residenzpflicht und möglicherweise das Leben im Pfarrhaus, erfordern eine aktive Auseinandersetzung mit den Entgrenzungsphänomenen dieses Berufes.22 Das alles ist gewöhnungsbedürftig. Die biografische Entwicklung befindet sich meist in einer Phase, in der Partnerschaft und Elternschaft viel Kraft und Aufmerksamkeit erfordern. Mit dem Lebensalter ist oft auch ein Lebensgefühl verbunden, das nicht mit allen Bildern konform geht, die von außen in die Berufsrolle attribuiert und projiziert werden. Die Erfahrungen, die hier gewonnen werden, sind grundlegend für eine dauerhaft konstruktive Identifikation mit der Berufsaufgabe. Coaching fungiert hier als Sozialisationsunterstützung mit dem Ziel, Sicherheit für die eigenen Kompetenzen und den eigenen Stil im Pfarrberuf aufzubauen.

Der Wunsch nach einem Stellenwechsel resultiert aus vielfältigen Impulsen. Dabei müssen komplexe Abwägungsprozesse ausgehandelt werden. Der Veränderungswunsch resultiert meist aus der Neugierde auf Neues und der Einschätzung der bisherigen Arbeitssituation als nicht mehr stimmig oder ausreichend attraktiv. Der Veränderungsdruck ist dabei unterschiedlich groß und auch abhängig davon, ob eher Verschleißerscheinungen durch Routine und permanente Unterforderung oder Fusionsdruck und Gemeinde- und Kollegenkonflikte im Vordergrund stehen. Die Suche nach einer neuen Stelle, die stärker mit den eigenen Kompetenzen und Wünschen übereinstimmt, ist meist auch verbundenen mit einem Orts-, Wohnungs- und Milieuwechsel. Dieser greift tief ein in das Lebensgefüge aus Partnerschaft, Familie und Freundschaften. Wenn so das Lebensganze in Bewegung gebracht werden soll und muss, greift eine monokausale Betrachtung mit einem isolierten Fokus allein auf die Arbeitssituation zu kurz. Coaching klärt hier Motive und Perspektiven der beruflichen Veränderung auf mehrperspektivischen Folien, die möglichst alle relevanten Lebensbereiche aufblenden.

Ein unfreiwilliger Stellenwechsel hingegen resultiert meist aus Fusionsdruck der Gemeinden, malignen Presbyteriumsdynamiken, Leitungsversäumnissen der mittleren Ebene, ernsten Gesundheitseinbrüchen mit längerer Rehabilitationsnotwendigkeit, persönlichen Beziehungskrisen oder schwierigen Passungen von Person und Aufgabe. Meist wirken mehrere dieser Faktoren multikausal zusammen und verstärken die Berufskrise. Ein reibungsloser Übergang in eine neue Stelle stellt sich oft als schwierig oder langwierig dar. Es müssen Übergangspositionen in fluiden Stellenkonstruktionen bezogen werden. Dies geht einher mit Statusverlust und Ortswechsel. Als innere Resonanz bleiben vielfach Selbstzweifel, Motivationsverlust und Enttäuschung hinsichtlich der Fürsorgepflicht des Dienstgebers zurück. Diese Defiziterfahrungen erschweren es, die eigenen Kompetenzen für einen beruflichen Neustart erfolgreich, kreativ und motiviert zu aktivieren. Coaching arbeitet hier an Empowermentstrategien.

Die Startphase in einer neuen Stelle erfordert in besonderer Weise Investitionsenergie und Investitionsgeschick. Die neue Stelle oder eine neue Aufgabe ist nicht nur reizvoll. Die mehr oder minder großen Schatten der Vergangenheit sind latent wirksam. Die Person des Vorgängers oder der Vorgängerin, die Umstände des Wechsels, die Erwartungen und Zustände in Teams, Gremien und Ressourcenausstattung wirken als vorgespurte Gleise. Am Anfang müssen behutsam, klug oder energisch die Weichen gestellt, Verbündete gewonnen und Atmosphären aufgebaut werden, um auch tatsächlich persönlich befriedigend und den Aufgaben angemessen arbeiten zu können. Coaching bietet hier analytische und strategische Unterstützung.

Beim Übergang in den Ruhestand ist nicht nur das Entpflichtungsritual im gottesdienstlichen Rahmen wichtig. Der Abschied aus der Berufsrolle stellt auch die Frage nach der Lebens- und Arbeitsbilanz. Dies sollte bewusst in den Blick genommen werden und kann durch Coaching unterstützt werden. Das Abstreifen der beruflichen Anforderungen verspricht einen großen Gewinn an persönlichen Freiräumen. Die Demografie- und Altersforschung attestiert heute den ersten zehn Jahren, die auf den Ruhestand folgen, eine Wegstrecke zu sein, die von dem Wunsch nach Kreativität und Generativität bestimmt ist. Ist der Blickwinkel auf diese neue Lebenssituation ein ausschließlich privater? Oder entsteht der Wunsch, die Erfahrungen aus einem langen Berufsleben noch in begrenzte Aufgaben und Projekte einzubringen? Dies kann in unterschiedlichen Formen gestaltet werden. Coaching kann zur Perspektivgewinnung genutzt werden.


Bilanzierung und Entwicklung

Sowohl dienstrechtliche Vorgaben für Berichts- und Bilanzierungsintervalle als auch das persönliche Gespür für den Lebens- und Arbeitsrhythmus setzen Zäsuren zur beruflichen Bestandsaufnahme. In einem flankierenden Coaching können Berufszufriedenheit und Zukunftsperspektiven ausgelotet werden. Darin manifestiert sich, dass die landeskirchliche Personalentwicklung nicht auf Kontrolle, sondern auf Entwicklung setzt. Schwerpunktsetzung, Fortbildungsplanung oder die Reflexion der Essenz eines Studiensemesters sind mögliche Anschlussthemen des Coachings, die auf die persönliche Entwicklung zielen.


Potentialanalyse und Bewerbungsunterstützung

Der Wunsch nach Veränderung sollte einhergehen mit einer Analyse der Ressourcen, Kompetenzen, Vorlieben und Abneigungen des Pfarrers mit der Zieleinstellung, eine neue Aufgabe mit einer gabenorientierten Passung anzustreben. Eine Bestandsaufnahme zu Stärken und Entwicklungsbedarfen beinhaltet fachliche, persönliche und soziale Kompetenzausprägungen. Letztendlich aber überzeugen Pfarrerinnen durch Persönlichkeit. Eine berufsbezogene Persönlichkeitsbeschreibung gibt wertvolle Hinweise, ob die Bewerbung auf ein konkretes Anforderungsprofil glücken kann und bei positivem Ergebnis auch glücklich machen kann. Hier hat sich der Einsatz wissenschaftlich valider Testverfahren im Coaching bewährt.23

Der gesamte Bewerbungsprozess von der Bewerbungsmotivation über Stellenrecherche, Bewerbungsstrategien, Bewerbungsunterlagen, Vorstellungstermine kann im Coaching vorbereitet und ausgewertet werden.


Konfliktfähigkeit

Der Pfarrberuf ist ein Konfliktberuf. Pfarrer navigieren durch eine Konfliktmatrix,24 die von den Impulsen religio als Sicherheit gebende Rückbindung versus semper reformanda als permanente Kritik des Status quo bestimmt wird. Daraus konstituieren sich Konflikte in der Horizontalen, in der Vertikalen und in der Temporalen.25 So haben sowohl Impulse zur innovativen Erneuerung als auch der traditionsgebundenen Bewahrung ihre theologische Berechtigung und werden von einzelnen Akteuren und in den Gremien teils vehement vorgetragen. Pfarrerinnen stehen im Zentrum dieses Kräftespiels. Diskussionen und Entscheidungen in Gemeinden und Kirchenkreisen, Presbyterien und Kreissynodalvorständen verlaufen nicht nur sachlich rational, sondern spitzen sich zu in gruppendynamischen Phänomenen und unaufgebbaren persönlichen (Glaubens)Überzeugungen. Rechtzeitiges Coaching erweitert die Konfliktkompetenz und stärkt darin, die Leitungsrolle gerade in Veränderungsprozessen souverän wahrzunehmen.


Gesundheit

Die demografische Entwicklung der Gesellschaft spiegelt sich auch in der Pfarrerschaft. Der Anteil älterer Pfarrer ist überproportional. Gesundheit wird damit zu einem Thema der Organisation und wird aktuell unter dem Konzept der Salutogenese entfaltet.26 Hier lautet die Kernfrage, warum und wozu ein Mensch gesund bleiben möchte. Damit ist erneut die Sinndimension aufgeblendet, die im Coachinggespräch ihren Platz finden kann.

Auf der eher operativen Ebene des Berufes sind hier zunächst Stress- und Überlastungsphänomene zu bearbeiten und das gesunde Maß an Arbeit als eine Konzentration auf das Wesentliche des Pfarrberufes27 neu zu bestimmen. Ein krisenhaftes Burnout-Erleben bedeutet hingegen mehr: das Leerlaufen des Wert- und Sinngefühls und der fehlende Zugang zu den eigenen Kraftressourcen. Innere und äußere Anforderungen können nicht mehr ausbalanciert werden. Die Symptome steigern sich von Lustlosigkeit, Erschöpfung und Sinnverlust bis hin zu körperlichen Krankheiten. Hier ist Coaching eine Arbeit am Identitätsgleichgewicht. Eine individuelle Balance zwischen den vier »Dimensionen gelingender menschlicher Praxis«28 muss für eine bewusste Gestaltung der vier Lebensbereiche »Arbeit, Interaktion, Spiel und Kontemplation« gesucht und (wieder) hergestellt werden. Wer »die Melodie des inneren Lebens«29 wieder hören lernt, wird den Zugang zu seinen verschüttet gegangenen Resilienzkräften entdecken und der Sorge um sich selbst einen neuen Stellenwert einräumen. Coaching findet so immer auch – explizit oder implizit – auf einer spirituellen Folie statt.30

Identität ist mit einem Wertgefühl verbunden. Dieses nährt sich zu einem entscheidenden Teil aus Anerkennung durch andere Menschen. Mangelnde Wertschätzung führt zu Identitätskrisen und stellt damit auch ein Gesundheitsrisiko dar. Wertschätzung zählt neben Geld und Status zu den wesentlichen Gratifikationen des Berufslebens. Coaching als Ausdruck einer Wertschätzungskultur der Organisation ist ein Gesundheitsfaktor.

In all diesen Coachingprozessen steht der Pfarrer, die Pfarrerin im Zentrum der Betrachtung, denn Coaching leistet einen Beitrag zu den Organisationszielen und -zwecken aus der Perspektive der Person. Coaching ist Personalentwicklung, die strukturell in die Organisation eingebunden ist. Die Landeskirchen gehen hier unterschiedliche Wege. Entscheidend ist, ob und wie ­diese organisationsinterne Verankerung ­gelingt.


Organisationsinternes Coaching

Dabei sind Chancen, aber auch Fallstricke eines internen Coachingangebots zu diskutieren. Wie für jede Form der Beratung gilt auch für organisationsintere Coachingangebote der Grundsatz der Freiwilligkeit. Wer nicht beraten werden will, kann auch nicht beraten werden. Unabweisbar notwendiger ethischer Standard ist auch der Vertraulichkeitsschutz für Coachingprozesse.31 Was im Coaching verhandelt wird, bleibt dauerhaft vertraulich. Dies muss auch gelten für alle Formen der Triangulierung. Darauf ist besonders zu achten, wenn Coaching im Zusammenhang von Personalgesprächen empfohlen und vermittelt wird. Wenn hier seitens der Coachingklienten Reserviertheit aufkommt, der Coach arbeite im Sinne landeskirchlicher Interessen und Weisungen, sind nicht nur die betroffenen, konkreten Kontakte verunmöglicht; das ganze Format organisationsinternes Coaching reagiert sensibel auf Imagestörungen. Coaching muss also sorgfältig und transparent konstruiert werden als dritter Ort jenseits von Dienstrecht und Dienstaufsicht. Die strukturelle Ausstattung des Angebots muss dies auch erkennen lassen. Dann kann unter dem Label Landeskirche eine Coachingkultur etabliert werden, die einen wirksamen Beitrag zu einer Wertschätzungskultur darstellt.

Durch die Bereitstellung von Coaching als Angebot einer Personalberatung ergibt sich aber auch ein Instrument der Organisationsentwicklung. Bei einem internen Angebot sind die Hürden deutlich niedriger, als wenn Pfarrer sich selber eine Coachingmöglichkeit suchen müssten. Wenn Pfarrerinnen durch Klärungen im Coaching immer wieder aktiv ihren Ort in der Organisation überprüfen und Identität in und Identifikation mit der Berufsaufgabe justieren, ist dies im Sinne der Organisationsziele mehr als wünschenswert. Coaching, das den Einzelnen stärkt, stärkt die Organisation. Aus dieser Erkenntnis heraus hat sich »Coaching letztlich in allen Organisationstypen als relevante Größe der Personalentwicklung etabliert.«32

Die Organisation stellt für alle im Coaching zu behandelnden Phänomene die Hintergrundfolie dar. In der Konstruktion eines organisationsinternen Coachings ist die Landeskirche konstitutiv für das Beratungsformat selbst. Sie hat unmittelbaren Zugriff auf die wesentlichen Bestimmungsmerkmale des Coachingangebots. Sie entscheidet über die Konzeption, die Ziele, die Funktionen, die Zielgruppen, die Settings und die Implementierungswege des Coachings in der Organisation. So kann Coaching zu einem wertvollen Instrument der Personalberatung entwickelt werden.33

Die Organisationseinbindung des Coachings bietet darüber hinaus auch die Möglichkeit reflektierte Rückmeldungen darüber zu erhalten, welche positiven wie belastenden Erfahrungen, Strukturen und Entscheidungen in der Organisation virulent sind. Coaches erhalten durch ihre Arbeit vielschichtige und authentische Einblicke, wie Identifikation und Motivation an der Organisationsbasis gelebt werden. Sie können als Seismographen für die Entwicklung der Organisationskultur gerade im Bereich der Personalplanung und Personalentwicklung genutzt werden. In ihnen verdichtet sich Organisationswissen, das sie sowohl für ihre Klienten als Orientierungswissen nutzbar machen können als auch für die Personalabteilungen als kritisches Feedback, wie die Rahmenbedingungen für den Pfarrberuf auf- und angenommen werden. Auch diese Rückkoppelungsmöglichkeiten sind eine besondere Chance des Formates organisationsinternes Coaching.

Der in der einschlägigen Fachliteratur oft diskutierte klassische Fallstrick des organisationsinternen Coachings soll schließlich nicht unerwähnt bleiben: »Selbstverständlich besteht gerade für interne Coaches die Gefahr missbraucht zu werden, bzw. sich missbrauchen zu lassen als Agenten für die Anpassung der Klienten an unhaltbare organisatorische Bedingungen. Gar nicht selten sollen sie sogar Führungsvakua oder strukturelle Missstände kompensieren.«34 Für organisationsinternes Coaching stellt sich daraus die Aufgabe, im Spannungsfeld von Loyalität gegenüber der Organisation und solidarischem Engagement für den Klienten »relative Distanzen und relative Autonomien« zu organisieren.35 Daraus folgt, dass externes Coaching für interne Coaches unverzichtbar ist als Maßnahme gegen Betriebsblindheit.


Fazit: Coaching salonfähig machen

Die Coachingforschung vertritt die Ansicht, dass die Entwicklung einer Coachingkultur einer aktiven Unterstützung bedarf und dass die Entwicklung der Coachingkultur in Organisationen stets auf eine ähnliche Weise erfolgt. »Insbesondere ein Top-Down-Ansatz, bei dem die oberste Führungsebene den Implementierungsprozess unterstützt und fördert, stellte sich dabei als wirkungsvoll heraus.« Wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung sind: »eine Coachingbedarfsermittlung, abgeleitet aus anstehenden unternehmensinternen Veränderungen, die konkrete Konzipierung des Coachingangebots, das Festlegen von Ablaufstandards und verbindliche Rahmenbedingungen, die Sicherstellung von Anonymität und Vertraulichkeit sowie die Evaluation des Coachingerfolgs.«36


Anmerkungen:

1 Zu Gunsten der Lesbarkeit wird im Text zwischen männlicher und weiblicher Form gewechselt; die jeweils andere ist mitgemeint.

2 Journal Supervision 4/2016, Informationsdienst der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e.V. Damit geht aber auch positiv einher, dass die DGSv ihre hohen Ausbildungsstandards der Supervision auch für Coaching setzen möchte und damit eine notwendige Qualitätsdebatte in einem weitgehend ungeschützten Coachingmarkt auslöst.

3 Kühl, Stefan (2008): Coaching und Supervision: Zur personenorientierten Beratung in Organisationen. Wiesbaden, 13.

4 Deutscher Bundesverband Coaching e.V. DBVC, 2010, 18.

5 Kirche der Freiheit (2006). Perspektiven für die Evangelische Kirche im 21. Jahrhundert. Ein Impulspapier des Rates der EKD.

6 Schneider, Nikolaus/Lehnert, Volker A. (2009): Berufen – wozu? Zur gegenwärtigen Diskussion um das Pfarrbild in der Evangelischen Kirche. Neukirchen-Vluyn, 40ff.

7 Henry Mintzberg (The Manager’s Jobs, 1975) analysierte 10 Managementrollen: Gallionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer, Radarschirm, Sender, Sprecher, Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer. Vgl. Schreyögg, Astrid (2001): Coaching: Eine Einführung für Praxis und Ausbildung. Frankfurt/Main, 24ff.

8 Karle, Isolde (2010): Kirche im Reformstress. Gütersloh.

9 FAZ, 18.4.2014.

10 Engagement und Indifferenz. Kirchenmitgliedschaft als soziale Praxis (2014): V. EKD-Erhebung über Kirchenmitgliedschaft, Hannover, 105.

11 Karle, Isolde (2001): Der Pfarrberuf als Profession: Eine Berufstheorie im Kontext der modernen Gesellschaft. Gütersloh, 31 – s. auch der pointierte Beitrag: Krech,Volkhard/Höhmann, Peter (2005): Die Institutionalisierung religiöser Kommunikation: Strukturprobleme der kirchlichen Organisation theologischer Professionalität. In: Klatetzki, Thomas/Tacke, Veronika: Organisation und Profession. Wiesbaden.

12 Ebd., 169.

13 Krech,Volkhard/Höhmann, Peter, a.a.O., 219.

14 Karle, Isolde, a.a.O., 21.

15 Ebd., 24. Ich nehme hier bewusst die programmatisch zugespitzten Formulierungen auch als Zieleinstellung für Coaching auf.

16 Schneider, Nikolaus/Lehnert, Volker A., a.a.O., 55ff.

17 Auer-Hunzinger, Verena/Sievers, Burkhard (1991): Organisatorische Rollenanalyse und -beratung: Ein Beitrag zur Aktionsforschung. Gruppendynamik 22/1991, 33-46. Knizia, Friedemann (2006): Coaching als Rollenberatung für Pfarrerinnen und Pfarrer. WzM 58/2/2006, 183-196.

18 Keupp, Heiner (1999): Identitätskonstruktionen. Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne. Reinbek, 190f.

19 Beck, Ulrich (1986): Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Frankfurt/Main.

20 Keupp, Heiner, a.a.O., 190f.

21 Buer, Ferdinand/Schmidt-Lellek, Christoph (2008): Life-Coaching. Über Sinn, Glück und Verantwortung in der Arbeit. Göttingen, 280.

22 Bachmann, Robin/Leyk, Beate (2014): Entgrenzung im Pfarrberuf aus berufspsychologischer Perspektive. Eine kleine empirische Studie zum Zusammenhang von Entgrenzung und Berufszufriedenheit. WzM 66/5/2014, 464-474

23 Hossiep, Rüdiger/Mühlhaus, Oliver (2015): Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests. Göttingen.

24 Knizia, Friedemann (2013): Konfliktcoaching. Eine Analyse für die kirchliche Praxis. WzM 65/3/2013, 251-266.

25 Vgl. Jan Hermelinks Rückgriff auf Ernst Lange, »Kirchentheorie als Konflikttheorie«. Hermelink, Jan (2011): Kirchliche Organisation und das Jenseits des Glaubens. Eine praktisch-theologische Theorie der evangelischen Kirche. Gütersloh, 19ff.

26 Rohnke, Andreas (2015): Gesundheitsmanagement und Salutogenese im Pfarrberuf. Empirische Studie und Analyse von Gesundheitsressourcen und Belastungspotenzialen. Frankfurt/Main.

27 Zeit für das Wesentliche. Perspektiven auf den Pfarrberuf in der Evangelischen Kirche im Rheinland, 2014. Handreichung der EKiR. Download: www.ekir.de/url/NL9.

28 Buer, Ferdinand/Schmidt-Lellek, Christoph (2011): Life-Coaching in der Praxis. Wie Coaches umfassend beraten. Göttingen, 45ff.

29 Schmidt-Lellek, Christoph (2014): Resilienz und Selbstsorge im Coaching. Organisationsberatung, Supervision, Coaching OSC 21/3/14, 359.

30 Steinkamp, Hermann (2015): Selbstsorge als spirituelle Praxis. In: Giebel, Astrid et al.: Geistesgegenwärtig beraten. Existentielle Kommunikation, Spiritualität und Selbstsorge in der Beratung, Seelsorge und Suchthilfe. Neukirchen-Vlyun.

31 Rauen, Christoper, Grundwerte im Coaching. Coaching-newsletter 2004-06: www.coaching-newsletter.de/archiv.htm.

32 Schryögg, Astrid (2015): Organisationsinternes Coaching. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 46/1/2015, 64.

33 Ebd., 65f.

34 Ebd., 74.

35 Fachhochschule der Diakonie (2015): Evaluation der Arbeit der Agentur für Personalberatung und Personalentwicklung der EKvW, 12.

36 Quendt, Johanna/Oellerich, Katrin (2016): »Wir mussten Coaching erstmal salonfähig machen«. Differenzierung und Wandel von Coachingkulturen in Organisationen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching OSC 23/1/16, 63.

 

Über den Autor

Pfarrer Friedemann Knizia, Jahrgang 1957, Studium der Theologie in Bonn, Pfarrer in Lindlar, Supervisor (DGSv), Auseinandersetzung mit organisationssoziologischen Themen an den Universitäten Marburg und Bochum, seit 2015 beauftragt mit dem Projekt »Coaching für den Pfarrberuf der EKiR« (www.ekir.de/coaching).

Aus: Deutsches Pfarrerblatt - Heft: 6/2017

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