Warum wir mehr Flexibilität in der Gestaltung von Arbeitsplatzbedingungen brauchen
Altern, Arbeit und Gesundheit

Von: Heinrich Geissler
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Menschen verändern sich im Zeitlauf – körperlich, geistig, psychisch und sozial. Das umfasst die ganze Bandbreite des Wandels persönlicher Kapazitäten, der von der Zunahme beruflicher Routine und Sozialkompetenz bis zur Verringerung körperlicher Leistungsfähigkeit reicht. Gleichzeitig verändern sich Tätigkeitsanforderungen, z.B. durch den Einsatz neuer Techniken, bei der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen, bei Modifikationen der Arbeitsabläufe. Heinrich Geissler hat sich in zahlreichen Studien, vornehmlich im Industrie- und Dienstleistungsgewerbe, mit dieser Thematik befasst und seine Einsichten beim diesjährigen Studientag des Verbandes evangelischer Pfarrerinnen und Pfarrer in Kassel präsentiert.


Arbeit und Altern

Der Prozess des Alterns generiert für Beschäftigte kritisch Punkte im Blick auf die Arbeitsbewältigung. Ganz allgemein können hier fünf Aspekte unterschieden werden:

Erstens die körperlich belastenden Tätigkeiten wie schwere körperliche Arbeit, Heben und Tragen von Lasten, langes Stehen, Zwangshaltungen oder auch kurzzyklische Tätigkeiten, weil sich – trotz sportlichen Trainings – unsere körperliche Leistungsfähigkeit stetig verringert.

Zweitens die zeitlichen Dimensionen der Arbeit: Wechsel- und vor allem Nachtschicht-Arbeit, eine hohe Zahl von regelmäßigen Überstunden und Urlaubsrückständen, insbesondere bei Älteren.

Drittens die psychischen Belastungen: Hier sind es vor allem der Zeitdruck oder hohe bzw. starre Leistungsvorgaben.

Viertens belastende Umgebungsbedingungen, denn mit dem Alter wird Umgebungslärm belastender, weil wir schlechter hören, aber auch unsere Hitze- und Kälteverträglichkeit nimmt ab und wir brauchen mehr Licht, weil sich unsere Sehfähigkeit verändert.

Und nicht zuletzt, fünftens: Mit dem Alter wächst unser Wunsch nach Selbstständigkeit und Selbstbestimmung.

Insgesamt bedeuten alle genannten Entwicklungen, dass es notwendig ist, tätigkeitsspezifische Entlastungsstrategien zu haben, die – um es noch etwas komplizierter zu machen – individuell sehr unterschiedlich sein können und müssen, weil wir uns im Alter im Bezug auf unsere Arbeitsbewältigungsfähigkeit individuell immer mehr unterscheiden als in jüngeren Jahren. Das zeigt die folgende Darstellung am Beispiel von mehr als 700 Personen. Die Streuung der Arbeitsbewältigungs-Konstellationen nimmt mit dem Alter zu. Die Jüngeren haben beispielsweise keine schlechte Arbeitsfähigkeit und bei den Älteren gibt es doch eine größere Zahl von Personen, die eine schlechte Passung von Arbeitsbewältigungsmöglichkeiten und Arbeitsanforderungen haben.


Diese Veränderungsprozesse im Laufe des Alterns haben natürlich auch eine spezifische Bedeutung im Blick auf den Pfarrberuf. PfarrerInnen haben sehr lange Arbeitszeiten. In Bayern z.B. ist man deshalb unter dem Motto »satis est« auf eine 48-Stunden-Woche zurückgegangen. Es sind aber auch noch weitere kollektive Entlastungsmaßnahmen sinnvoll – beispielsweise Entlastungstage für Ältere. Das wird beispielsweise in einem Verkehrsunternehmen praktiziert: mit 55 Jahren 4 Entlastungstage als Zusatzurlaub, mit 58 sind es 6 Tage, mit 61 Jahren 8 Tage und für 64-Jährige sind es 10 Tage.

Es gibt neben den langen Arbeitstagen auch körperliche Belastungen wie langes Stehen oder mit dem Alter eingeschränkte Hör- und Sehfähigkeiten oder zunehmende Hitze- und Kälte-Unverträglichkeit, beispielsweise kalte Kirchen im Winter oder Begräbnisse im Hochsommer. Hinzu kommt auch hier der wachsende Wunsch nach Selbstbestimmung: Möglicherweise wollen manche PfarrerInnen nicht mehr unterrichten, wegen des Lärms in den Klassen oder aus anderen Gründen.

Und es gibt unterschiedliche Bilder zu den Wünschen der PfarrerInnen, von den PfarrerInnen selbst und von den Kirchenvorständen. Der größte Widerspruch ergibt sich – so eine bayerische Studie – bezüglich der Frage der (Gemeinde-)Leitung, des Unterrichts und der Kasualien.


Ein deutlich mehr übereinstimmendes Bild und damit auch mehr Rollenklarheit wären daher wünschenswert.


Kosten des Demografischen Wandels

Natürlich gibt es Kosten schlechter Arbeitsbewältigungs-Konstellationen oder allgemein Kosten im Prozess des Älterwerdens. Und diese lassen sich beziffern. Die Finnen haben in Längsschnittstudien nachweisen können, dass die Arbeitsbewältigungs-Konstellation mit unterschiedlichen Risiken der Berufs- und Erwerbsunfähigkeit bzw. auch der Sterblichkeit zusammenhängen:


Zudem ist die Alterung der Beschäftigten durch einen von mir so genannten »demografischen Zuwachs an Krankenstand« begleitet. Die Älteren sind weniger oft krank als die Jüngeren, aber wenn sie krank sind, dann sind sie länger krank. Dies bedeutet, dass mit der Alterung von Belegschaften wachsende Kosten für den Krankenstand entstehen. Diese Kosten können zumindest reduziert werden, wenn man in Früherkennung und Prävention investiert.


Gesellschaftliche Kosten schlechter Arbeitsbedingungen

Eine 28-Jahre-Längsschnittstudie aus Finnland hat ergeben, dass Personen mit mäßiger und schlechter Arbeitsfähigkeit und die Arbeiter (Blue-collar) im mittleren Erwerbsarbeitsalter (mit 45 bis 57 Jahren) ein erhöhtes Risiko haben, in der Rente im Alter von 73 bis 85 Jahren nicht zu selbstständiger Haushaltführung fähig zu sein, also nicht selbstständig einkaufen, kochen, waschen, Geldgeschäfte tätigen zu können.


Damit belegt diese Studie, dass die gesellschaftlichen Kosten für die Betreuung Älterer ganz wesentlich von der Arbeitsbewältigungs-Konstellation der 45- bis 57-Jährigen geprägt sind. Gute, altersgerechte Arbeitsgestaltung wird also die gesellschaftlichen Kosten für die Betreuung Älterer senken, weil das Risiko der Unselbständigkeit reduziert wird.


Lernen und Altern

Auch die Digitalisierung der Arbeit schreitet immer weiter und schneller voran. Hinsichtlich der Lernfähigkeit Älterer lassen sich zwei Dimensionen unterscheiden: die Lernfähigkeit selbst und die Lerngeschwindigkeit. Nur die Lerngeschwindigkeit nimmt ab. Wenn es um neue IT-Programme geht, dann ist es nicht sinnvoll unterschiedliche Altersgruppen zusammen zu unterrichten, weil die Älteren langsamer sind. Wenn es um EDV geht, dann wäre ab 50 Einzelunterricht angesagt, weil wir mit dem Alter zunehmend individuellere Lernmuster haben. Wenn es allerdings um die Weitergabe von Erfahrungswissen geht, dann sollte das generationenübergreifend stattfinden und da hat die evangelische Kirche ja gute Unterstützungsmodelle für Jüngere.


Mitalternde Arbeitsbedingungen

Wenn der Altersprozess also so verläuft, wie hier beschrieben, dann ist es nicht sinnvoll, dass die meisten Arbeitsanforderungen altersinvariant sind. Eigentlich bräuchten wir, um die Produktivität der unterschiedlichen Generationen voll zu nutzen, so etwas wie »mitalternde Arbeitsbedingungen«. Nicht immer wird (rechtzeitig) darauf geachtet, ob Person (individuelle Kapazitäten im Lebensverlauf) und Arbeit gut zusammenpassen. Beides ist – in Grenzen – beeinflussbar: Jüngere Beschäftigte brauchen Zeit und Unterstützung beim Einstieg in die Tätigkeiten, bis ein ausreichendes Maß an routinierter Sicherheit in der eigenständigen Ausführung der Arbeiten gegeben ist. Bei beruflichen Entwicklungen, z.B. andere Tätigkeiten oder Umstiege in andere Positionen sind neue Herausforderungen zu bewältigen. Manche Tätigkeiten lassen sich bis zum Renteneintritt ausführen, andere sind mit zunehmendem Alter oder mit der Dauer von Belastungsexpositionen schwierig oder nicht mehr im bisherigen Ausmaß gewünscht wie eingangs ausgeführt. Dann sind rechtzeitig Entlastungen, z.B. die oben genannten Entlastungstage für Ältere oder berufliche Umstiege entsprechend dem individuellen Arbeitsvermögen zu realisieren, um einen vorzeitigen, ungeplanten Ausstieg, etwa Frühverrentung oder Berufsunfähigkeit, zu vermeiden.


Hebel für eine alternsgerechte Arbeitsgestaltung

Auch die evangelische Kirche hat in den kommenden Jahren große demografische Herausforderungen zu bewältigen. Daher stellt sich die Frage, was man tun kann, um die demografischen Herausforderungen möglichst produktiv zu bewältigen? Ich möchte hierzu drei Ansätze darstellen: den Arbeits- und Gesundheitsschutz, die Organisations- und Personalentwicklung und die Aufgaben der Führung im demografischen Wandel.


Arbeits- und Gesundheitsschutz

Ich setze voraus, dass es eine ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung gibt, also auch unter Einbeziehung der psychischen Belastungen. Es ist sinnvoll, dass diese Gefährdungsbeurteilung auch unter Altersgesichtspunkten – dies ist z.B. im österreichischen Arbeitsschutz vorgeschrieben – erfolgt. Darüber hinaus geht es meiner Ansicht nach darum, einerseits die Selbstbeobachtungsfähigkeit der Beschäftigten bezüglich der körperlichen und psychischen Gesundheit zu erhöhen. Gleichzeitig wäre andererseits über korrektive Maßnahmen hinauszugehen und auf Früherkennung zu orientieren. Dafür gibt es Instrumente für die Präventivdienste (Arbeitsmedizin, Sicherheitstechnik, Arbeitspsychologie), z.B. das individuelle Arbeitsbewältigungs-Coaching und die anonymisierte Auswertung dieser individuellen Ergebnisse für die betriebliche Ebene.1


Gleichbehandlung ist Diskriminierung

In der Organisations- und Personalentwicklung geht es darum, über mitalternde Arbeitsbedingungen nachzudenken, ob alle Tätigkeiten so sind, dass sie von allen Altersgruppen gut leistbar und auch gewollt sind. Und da sehe ich für die PfarrerInnen die große Herausforderung der Arbeitszeiten:

• bei den Jüngeren die Gewährleistung der Life-Domain-Balance (die Balance der unterschiedlichen Lebensbereiche) insbesondere hinsichtlich der Kinderbetreuung

• bei den Älteren die wachsende Schwierigkeit, mit Erholungsdefiziten umzugehen.

Letzteres zeigt die folgende Abbildung: Erst bei den 40-Jährigen und noch stärker bei den über 55-Jährigen wirken sich die wöchentlichen Arbeitszeiten auf die psychovegetative Symptomatik (z.B. Schlafstörungen) aus.


Wenn alle Altersgruppen gleiche Arbeitszeiten haben, dann führt das zu einer Diskriminierung der Älteren. Das bedeutet, dass in der Personal- und Organisationsentwicklung zu berücksichtigen ist, dass wir altern. Und das ist gar nicht so trivial, wie es klingt, weil mit dem Alter die individuellen Unterschiede wachsen und es für die Organisationsentwicklung darum geht, kollektive Rahmenbedingungen zu schaffen, die erweiterte persönliche Handlungsspielräume ermöglichen.


Führung wirkt

Meine Erfahrung ist, dass Führungskräfte zu wenig über die Zusammenhänge von Alter(n), Arbeit und Gesundheit wissen. Eine entsprechende Qualifizierung ist daher erforderlich. Zweitens haben relativ wenige Unternehmen eine Altersstrukturvorschau für die nächsten 5 und 10 Jahre. Wenn ich in der Produktion auch Nachtschichten habe, dann ist es wichtig zu wissen, wie sich die Altersstruktur in diesen Bereichen entwickeln wird, denn mit dem Alter steigt das Risiko für Unverträglichkeiten von Nachtarbeit. Und: Wenn Führungskräfte ein wertschätzendes Verhalten haben, dann fördern sie Gesundheit. Die Führungskraft steht hinter mir – die Frage ist nur, stärkt sie mir den Rücken oder sitzt sie mir im Nacken, mit höchst unterschiedlichen Wirkungen für die Gesundheit.


Anerkennung, Arbeit und Gesundheit

Übereinstimmend wird derzeit von einem tiefgehenden Wandel der Gegenwartsgesellschaften gesprochen. Dieser Wandel findet seinen Ausdruck auch in der Erosion der Normalarbeits-Verhältnisse mit der Zunahme von sogenannten Patchwork-Biographien – abwechselnd Selbstständigkeit, Werkverträge, (Teilzeit-)Anstellungen – und von prekären Arbeitsverhältnissen mit befristeten Arbeitsverträgen oder mit Teilzeitarbeit oder Formen der kapazitätsorientierten Beschäftigung. Dieser Prozess lässt die Individuen nicht unberührt.

Im Sammelband »Anerkennung und Arbeit« wird einleitend die Bedeutung der »Anerkennung« im Rahmen einer Anerkennungssoziologie der Arbeit in dreifacher Hinsicht, als Element sozialer Gegenseitigkeit, als Grundlage der Identitätsbildung und des Selbstwerts sowie als Medium der Moral, verstanden als Achtungskommunikation formuliert.

Seit den 80er-Jahren untersucht der Düsseldorfer Medizinsoziologe Johannes Siegrist die gesundheitlichen Folgen von beruflichen Anerkennungskrisen bei gleichzeitiger hoher Verausgabungsbereitschaft: Schädigungen des Herz-Kreislauf-Systems.

Das finnische Institut für Arbeitsmedizin/Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) hat in elfjährigen Längsschnitt-Studien nachweisen können, dass für ältere MitarbeiterInnen – Frauen über 45 und Männer über 50 Jahre – das Vorgesetztenverhalten den stärksten Einflussfaktor auf die Arbeitsfähigkeit darstellt. Personen, bei denen sich die Anerkennung durch die Vorgesetzten verbessert, haben eine 3,6fach erhöhte Chance, ihre Arbeitsfähigkeit zu verbessern. Umgekehrt gilt dies auch: Diejenigen, bei denen »Anerkennung und Wertschätzung am Arbeitsplatz vermindert werden, (haben) ein 2,4fach höheres Risiko« (Ilmarinen) der Verschlechterung ihrer Arbeitsfähigkeit. Damit ist die Anerkennung von älteren MitarbeiterInnen und damit auch die systematische Beschäftigung mit diesen MitarbeiterInnen ein wichtiger Faktor für Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

Wir greifen diejenigen Aspekte gesundheitsfördernder Führung – auf Basis der Erforschung der Anerkennungskrisen durch Siegrist und seine Forschungsgruppe – heraus, die für unser Konzept des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs, also die Beziehung zwischen MitarbeiterInnen und Führung weiterführend sind: Die Studien der Siegrist-Gruppe haben nachgewiesen, dass nicht erfüllte Belohnungserwartungen und entsprechende Erfahrungen bei hoher Verausgabungsbereitschaft die Herz-Kreislauf-Gesundheit direkt beeinträchtigen: »Erinnert sei (...) nochmals an den Nachweis eines Zusammenhanges zwischen erwartetet, jedoch nicht erfolgter Reziprozität von Hilfeleistung und Höhe der Blutgerinnung bei Industriemeistern (...), oder an die Bedeutung der Variable ›fehlende kollegiale Anerkennung‹ bei der Abschätzung des Risikos starken Rauchens.« (Siegrist, 275f)

Die Bedeutung der Anerkennungskrisen auch für andere Beschwerdebilder als Herz-Kreislauf-Beschwerden konnten – in Zusammenarbeit mit R. Peter und J. Siegrist – in eigenen Studien nachgewiesen werden. Es zeigten sich bei Beschäftigten eines großen Unternehmens des Öffentlichen Personennahverkehrs in den folgenden Berufsgruppen ein erhöhtes Maß an »häufigen Beschwerden«, wenn hohe Verausgabungsbereitschaft und fehlende Anerkennung gegeben waren (Abbildung Häufige Beschwerden und Anerkennungskrisen, Peter et. al., S. 180).


Nach der sogenannten »beruflichen Distanzierungs-Unfähigkeit« hat die begrenzte berufliche Statuskontrolle – der blockierte soziale Aufstieg oder die Arbeitsplatzunsicherheit – die stärksten negativen Auswirkungen auf Herz-Kreislauf-Gesundheit bis hin zu tödlichen und nicht-tödlichen Herzinfarkt- und Schlaganfall-Ereignissen bei Industriearbeitern: Siegrist weist nach, dass das relative Risiko eines vorzeitigen Herzinfarktes »zwischen 3,4 und 4,5fach bei jenen Industriearbeiten erhöht« ist, die einen unsicheren Status oder Arbeitsplatzunsicherheit erleben. In diesem Untersuchungsergebnis sind medizinische und verhaltensgebundene Risikofaktoren bereits nicht mehr enthalten. Maßnahmen in diesem Bereich sind besonders schwierig, weil Beschäftigungssicherheit immer weiter abnimmt und Orientierungen alleine am »shareholder value« diese Tendenz noch verschärfen werden. Gleichwohl: Unsicherheit stellt ein enormes Gesundheitsrisiko dar.

Aus diesen Forschungs-Ergebnissen zu psychosozialen Belastungserfahrungen lassen sich neben entsprechenden Trainings für gesundheitsfördernde Führung – so Siegrist – auch vier Maßnahmen der Organisationsentwicklung ableiten, insbesondere die Förderung eines innerbetrieblichen »Achtungsmarktes«, der gerade auch eine Erhöhung der Leistungstransparenz gegenüber den Vorgesetzten beinhalten sollte: »Insbesondere in großen Abteilungen werden Vorgesetzte nur über negative Vorfälle von Untergebenen unterrichtet; positive Leistungen werden in der vertikalen Linie selten thematisiert; damit sind auch Chancen einer gehaltvollen, weil informierten und individualisierten Rückmeldung durch Vorgesetzte begrenzt.«


Anerkennender Erfahrungsaustausch mit Gesund(et)en

Das strukturierte Vorgehen der Führungskraft im »Anerkennenden Erfahrungsaustausch« stellt, ohne notwendigerweise explizit Gesundheit anzusprechen, eine gesundheitsrelevante betriebliche Ressource für die GesprächspartnerInnen dar. Die Ziele dieses MitarbeiterInnengespräches sind, von gesunden MitarbeiterInnen zu lernen und sie als interne BeraterInnen der Führungskraft für Gesundheit und Arbeit zu gewinnen. »Anerkennender Erfahrungsaustausch« wirkt als Bestärkung und Anerkennung der Gesunden, positive »Beeinflussung« der gesamten Belegschaft und als gesundheitszuträgliche Ausgestaltung der eigenen Führungsrolle.

Das mehrgliedrige Instrumentarium »Anerkennender Erfahrungsaustausch« besteht aus drei Bausteinen:

a) systematische, anerkennende MitarbeiterInnengespräche

b) die strukturierte Auswertung des Erfahrungsaustausches mit den gesund(et)en GesprächspartnerInnen auf Abteilungs- oder Unternehmensebene

c) eine betriebliche Kommunikationsstrategie »Von Gesund(et)en lernen«.


Sieben Schritte zum Anerkennenden Erfahrungsaustausch

Auf der einen Seite sind die operativen Führungskräfte für dieses Vorgehen zu gewinnen. Sie haben Zeit und Engagement einzubringen, um Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit zu gewährleisten. Und auf der anderen Seite sind die MitarbeiterInnen über Ziel und Vorgehen aufzuklären. Die Einführung lässt sich mit sieben Schritten kurz beschreiben:

1. Der Beschluss für das gemeinsame Vorgehen zwischen Unternehmensleitung und Betriebs-/Personalrat/MAV ist das Fundament.

2. Die betriebliche Kommunikationskampagne startet vor der Umsetzung und begleitet das MitarbeiterInnengesprächsmodell »Anerkennender Erfahrungsaustausch«. Wesentliches Ziel ist die umfassende Information der MitarbeiterInnen über Vorhaben und Erkenntnisse.

3. Die Ermächtigung und Befähigung der operativen Führungskräfte ermöglicht ein gemeinsam verabredetes, fundiertes und systematisches Vorgehen.

4. Die Pilotphase des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs wird vom Management beschlossen: Nach den Führungskräfte-Workshops stehen die große Mehrheit der operativen Führungskräfte in Startposition. Zweifellos bleibt auch eine Gruppe der Zweifler an dieser Gesprächsstrategie. Gerade aus dieser Konstellation heraus ist es notwendig, dass das Management das Startzeichen gibt und eine Zwischenetappe festlegt.

5. Die erste Stärken- und Schwächeneinschätzung aus Sicht der gesunden und gesundeten MitarbeiterInnen ist die Nagelprobe für die über das MitarbeiterInnengespräch hinaus reichende Wirkung des Anerkennenden Erfahrungsaustausch. Nach der Pilotphase ist es sinnvoll, eine Bewertung der Gesprächsstrategie durchzuführen. Vielleicht ist ein erfahrungsgeleitetes Re-Design von Gesprächsthemen, Zielgruppe, Gesprächsnotiz, Auswertung und Schlussfolgerungsphase notwendig.

6. Rückmeldung an die Belegschaft und Weiterführung des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs als betriebliches Monitoring bzw. Wahrnehmungssystem.

7. Wirksamkeitsüberprüfung: Nicht nur Führungskräfte sind daran interessiert, dass die Handlungen, die sie setzen, Wirkung zeigen und Erfolge zeitigen. Auch die MitarbeiterInnen und insbesondere die GesprächspartnerInnen werden diese Wirksamkeitsüberprüfung auf ihre Art und Weise machen.


Kurz, Führungskräfte können Gesundheit, Wohlbefinden und Arbeitsfähigkeit ihrer Beschäftigten nachhaltig fördern: durch den Aufbau und die Pflege wertschätzender, anerkennender Beziehungen. Soweit die wissenschaftlich geprüfte Theorie. Aber was bedeutet das praktisch, im Betriebsalltag? Wie machen das die Führungskräfte? Die Antworten auf diese Fragen war die Konzeptionierung der Gesunden Dialoge. »Wer fragt, der führt« ist der Grundsatz, nach dem Führungskräfte systematisch und strukturiert anerkennende Dialoge mit ihren Beschäftigten führen. Im Anerkennenden Erfahrungsaustausch, dem Dialog mit Mehrheiten, haben die Gesund(et)en die Rolle der internen Beraterinnen und Berater der Führungskräfte zu den Themen Arbeit, Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Wohlbefinden.


Fazit

Die Führung hat einen anerkennenden, wertschätzenden Umgang mit den Beschäftigten und unterstützt nach Kräften folgende Orientierungen:

1. Es geht mit zunehmendem Alter um körperliche Entlastung.

2. Wir können mit zunehmendem Alter mehr soziale, geistige und psychische Herausforderungen brauchen, mit einer Ausnahme im psychischen Bereich: Zeitdruck.

3. Die individuellen Unterschiede in der Leistungsfähigkeit wachsen und der Wunsch nach Selbstbestimmung nimmt zu. Deshalb sind für Ältere die Wahlmöglichkeiten bezüglich der Arbeit und Arbeitsbelastungen zu erhöhen.


Verwendete und weiterführende ­Literatur

Anerkennung und Arbeit. Hrsg.: Holtgrewe, Ursula/Voswinkel, Stephan und Wagner, Gabriele. UVK, Konstanz 2000

Antonovsky, Aaron: Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Dt. erweiterte Herausgabe von A. Franke. dgvt, Tübingen 1997

Geißler, Heinrich/Bökenheide, Torsten/Schlünkes, Holger und Geißler-Gruber, Brigitta: Faktor Anerkennung. Betriebliche Erfahrungen mit wertschätzenden Dialogen. Das Praxisbuch. Frankfurt/M./New York 2007

Geißler, Heinrich/Bökenheide, Torsten/Geißler-Gruber, Brigitta/Schlünkes, Holger und Rinninsland, Gudrun: Der Anerkennende Erfahrungsaustausch. Das neue Instrument für die Führung. Frankfurt/M./New York 2004

Ilmarinen, Juhani: Arbeitsfähigkeit und Alter. 10 Jahre Längsschnittstudie in verschiedenen Berufsgruppen. In: Betriebliche Gesundheitsförderung für älterwerdende Arbeitnehmer. Hrsg.: Karazman/Geißler/Kloimüller/Winker. Gamburg 1995, 15-33

Ilmarinen, Juhani/Tempel, Jürgen: Arbeitsfähigkeit 2025. Hrsg.: Giesert, Marianne. VSA, Hamburg 2015

Leitner, Konrad: Kriterien und Befunde zu gesundheitsgerechter Arbeit – Was schädigt, was fördert die Gesundheit? In: Psychologie gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen. Hrsg.: Oesterreich, Rainer und Volpert, Walter, Bern 1999

Peter, R./Geißler, H. und Siegrist, J.: Associations of effort-reward imbalance at work and reported symptoms in different groups of male and female public transport workers. In: stress medicine, vol. 14 (1998), 175-182

Sennett, Richard: Arbeit und soziale Inklusion. In: Geschichte und Zukunft der Arbeit. Hrsg.: Jürgen Kocka und Claus Offe. Frankfurt, Campus 2000, 431-446

Siegrist, Johannes: Soziale Krisen und Gesundheit. Eine Theorie der Gesundheitsförderung am Beispiel von Herz-Kreislauf-Risiken im Erwerbsleben. Hans Huber, Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 1996

Ulich, Eberhard: Arbeitspsychologie. Stuttgart, Schäffer-Poeschel, 3. überarb. und erw. Auflage 1994

Volkholz, Volker (2000): Die »demographische Falle« – Ihre Ursachen und Wirkungen auf Wirtschaft und Betrieb. Zitiert nach: Ilmarinen, Juhani/Tempel, Jürgen: Arbeitsfähigkeit 2010. Hrsg.: Giesert, Marianne. VSA, Hamburg 2002, 140

Voswinkel Stephan: Anerkennung und Reputation. Die Dramaturgie industrieller Beziehungen. Mit einer Fallstudie zum »Bündnis für Arbeit«. UVK, Konstanz 2001


Anmerkung:

1 Eine Broschüre von INQA steht als Download zur Verfügung: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/inqa-38-arbeitsbewaeltigungscoaching.pdf?__blob=publicationFile .



 

Über den Autor

Prof. Dr. Heinrich Geissler, Jahrgang 1952, seit 1991 selbständiger Berater für Betriebliche Gesundheitsförderung in Deutschland, Österreich, Liechtenstein und der Schweiz mit den Schwerpunkten »Gesundheitsfördernde Führung« und »Generationen-Management«, lehrende Tätigkeit an verschiedenen Universitäten und Fachhochschulen in Österreich, Deutschland und der Schweiz, seit 2007 regelmäßige Lehraufträge an der Universität Potsdam, seit 2011 Honorarprofessor daselbst im Fachbereich Berufspädagogik (www.bf-geissler.com).

Aus: Deutsches Pfarrerblatt - Heft: 6/2017

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